16、 簡答企業(yè)集團的優(yōu)勢。

　　( 1)規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

　　(2)分工協(xié)作的優(yōu)勢。

　　(3)集團的“艦隊”優(yōu)勢。

　　(4)“壟斷”優(yōu)勢。

　　(5)無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。

　　(6)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

　　(7)迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。

　　(8)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

　　17、 簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的基本原則。

　　( 1)清晰性原則。

　　(2)挑戰(zhàn)性原則。

　　(3)變動性原則。

　　(4)一致性原則。

　　(5)激勵性原則。

　　(6)合作性原則。

　　(7)全程原則。

　　(8)具體原則。

　　(9)實際原則。

　　( 10)可評量原則。

　　18、 從集團總部的管控能力上看，集團總部要發(fā)揮其基本職能，成為母子公司及其協(xié)作企業(yè)的五大中心。除此之外，它還必須具備哪種能力?

　　( 1)實現(xiàn)持續(xù)增長能力。實現(xiàn)持續(xù)增長能力是指能夠?qū)嵤┘瘓F戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造及市場運作的能力。具體包括：科學(xué)制定和實施集團發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的能力;保障集團的成長發(fā)育與運營的能力;能夠進行系統(tǒng)分析，善于把握機遇，面對挑戰(zhàn)等能力。

　　(2)掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力。關(guān)鍵核心資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力包括保證和實現(xiàn)集團總部的資本高效率運營的能力、充分發(fā)揮集團所擁有的技術(shù)專利和品牌價值的能力以及培養(yǎng)融資關(guān)系、把握融資機會和統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金的能力。

　　(3)維系關(guān)鍵關(guān)系的能力。關(guān)鍵關(guān)系包括合作伙伴的關(guān)系，企業(yè)與政府的關(guān)系，企業(yè)與消費者等多層次、多類型的關(guān)系。維系關(guān)鍵關(guān)系的能力就是能夠有效確立、保持和發(fā)展高層公共關(guān)系、地方政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)與社會公眾、與消費者以及合作伙伴之間等關(guān)系的能力，它是集團總部不斷發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

　　(4)高效利用集團資源的能力。即能夠充分開發(fā)和利用集團資源，實現(xiàn)集團資源合理和高效的配置，實現(xiàn)集團資源價值的保值和增值，以獲取效益最大化的能力。

　　19、 簡述員工援助計劃的含義。

　　員工援助計劃是由組織如企業(yè)、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計劃。在這項計劃中，專業(yè)人員將協(xié)助企業(yè)尤其是人力資源管理部門，診斷企業(yè)、團隊和個體存在的問題，為員工提供培訓(xùn)、指導(dǎo)及咨詢服務(wù)，及時處理和解決他們所面I 臨的各種與工作相關(guān)的心理與行為問題，以達到提高員工工作績效，改善組織管理和建立良好的組織文化等目的。

　　20、 簡述經(jīng)營者年薪制設(shè)計應(yīng)突出的特點。

　　(1)其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。

　　(2)能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化其所負(fù)責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。

　　(3)能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能更好地使經(jīng)營者收入與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營業(yè)績。

　　(4)使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴(yán)格的程序后支付。經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規(guī)享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內(nèi)部的工資、獎金、津貼、補貼等其他收入。

　　21、 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有哪些重要意義?

　　( 1)有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴(yán)密加以關(guān)注的。

　　(2)有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化;對外管理的目的是在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點是使企業(yè)保持人才競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

　　(3)有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內(nèi)的工作重點，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標(biāo)，把握住正確的工作方向。

　　(4)有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。一項成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要具有前瞻性，對企業(yè)人力資源管理發(fā)展的總方針和總方向做出明確的規(guī)定，還必須從企業(yè)現(xiàn)有資源狀況出發(fā)，對各個階段性工作做出正確的指引。

　　(5)有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職，這是因為：第一，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策所需要的各種信息來自企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù);第二，由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者;第三，戰(zhàn)略的實施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面地調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源;第四，戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險性，為了規(guī)避風(fēng)險，提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣能力和遠(yuǎn)見，而一般員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠(yuǎn)見。通過戰(zhàn)略的制定與貫徹，將進一步促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略意識的提高。

　　(6)有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實，將使員工樹立起正確的信念和奮斗目標(biāo)，從根本上拓寬了員工生存和發(fā)展的空間，為有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)新性提供了前提條件。

　　22、 簡述企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提條件。

　　( 1)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸�，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡的設(shè)計是從戰(zhàn)略目標(biāo)開始的，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解或者企業(yè)沒有能力分解，則無法利用BSC這一工具。

　　(2)平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。因為平衡計分卡的這四個方面并不是孤立存在的，如果企業(yè)找不到它們之間的關(guān)系，只是簡單僵硬地把企業(yè)目標(biāo)分為四類，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。

　　(3)企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

　　23、 簡述平衡計分卡的基本內(nèi)容。

　　平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。

　　24、 簡答集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素。

　　( 1)職能分工。集團總部的職能是由集團的總功能和總目標(biāo)決定的，具體的職能分工是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)和前提�？偛靠偣灿卸嗌俾毮�，哪些職能放在哪個部門內(nèi)，反映了集團內(nèi)各個部門之間的分工與協(xié)作的關(guān)系，也決定了每個部門的主要職能。

　　(2)業(yè)務(wù)流程�？偛康娜炕顒舆^程可細(xì)化為多個分流程、支流程乃至相對獨立的作業(yè)流程單元。

　　(3)協(xié)作關(guān)系。責(zé)任、權(quán)力、崗位之間的關(guān)系是總部組織結(jié)構(gòu)的空間脈絡(luò)。

　　(4)權(quán)力分層。每層的管理者掌握的權(quán)力有多大，決策層、高層管理層、中層管理層、基層管理層、執(zhí)行管理層、執(zhí)行層分別在多大的范圍內(nèi)從事工作。

　　(5)控制幅度。每個管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量是多少，合理科學(xué)的幅度是實現(xiàn)有效控制的保證。

　　(6)責(zé)任鏈。一個崗位在多大范圍內(nèi)對本崗位的工作任務(wù)負(fù)責(zé)。

　　25、 簡述需要對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造的情形。

　　( 1)社會需求、科技進步發(fā)生變化。在科技日益進步、社會不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，消費者的需求時刻都在變化，企業(yè)集團為了尋求發(fā)展就必須抓住發(fā)展脈搏，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，集團的業(yè)務(wù)也會發(fā)生變化。在這種情況下，就必須對集團總部的組織結(jié)構(gòu)進行再造。

　　(2)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代。當(dāng)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，行業(yè)方向發(fā)生變化或者產(chǎn)品更新升級之后，集團總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該隨之調(diào)整。

　　(3)業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化。當(dāng)集團的業(yè)務(wù)組合出現(xiàn)由單體行業(yè)的業(yè)務(wù)組合發(fā)展成為主導(dǎo)行業(yè)的業(yè)務(wù)組合，由主導(dǎo)行業(yè)的業(yè)務(wù)組合發(fā)展成為相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)組合，由相關(guān)多元化的組合發(fā)展成為不相關(guān)多元化的組合等情況時，集團總部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與新的業(yè)務(wù)組合已經(jīng)無法匹配。此外，隨著市場的不斷發(fā)展，集團原有的業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)也會發(fā)生變化�？傊�(dāng)上述情況出現(xiàn)時，必須對集團總部組織結(jié)構(gòu)進行再造。

　　(4)集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化。當(dāng)集團總部人員或下屬企業(yè)的重要負(fù)責(zé)人離開崗位之后，而集團又無法及時補充同樣的人員時，就必須對集團或集團總部的組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整，重新組建領(lǐng)導(dǎo)班子，重新設(shè)置關(guān)鍵崗位的職責(zé)。

　　(5)集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。當(dāng)集團合并或并購之后，集團和集團總部的組織結(jié)構(gòu)就必須進行再造，才能適應(yīng)新的集團發(fā)展。

　　26、 簡述績效管理系統(tǒng)的運行方式。

　　績效管理系統(tǒng)的運行方式是橫向分工與縱向分解。

　　( 1)橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門的職能所決定的，這體現(xiàn)在績效考評上。

　　(2)縱向分解是由層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進中。通過橫向分工和縱向分解，企業(yè)的績效指標(biāo)體系、考評體系都完備地建立起來，績效管理系統(tǒng)就是以這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)推進的，并以這種方式進行考評。

　　27、 簡述職業(yè)生涯管理的概念與分類。

　　(1)職業(yè)生涯管理是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎(chǔ)上，通過職業(yè)生涯的設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。

　　(2)在職業(yè)生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。

　　個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，兩方面的計劃相吻合，對個人和組織來講才是最為有效的。因此，在人力資源管理中，關(guān)鍵是指導(dǎo)員工個人抓住機會，在組織中適時發(fā)展和表現(xiàn)自己，同時，組織也要對個人的職業(yè)計劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點。

　　28、 馬克思對階級與階層做出了全面的闡述和深刻的分析，其要點有哪些方面?

　　(1)階級的存在僅僅同生產(chǎn)發(fā)展的一定歷史階段相聯(lián)系，是私有制社會的普遍現(xiàn)象。

　　(2)劃分階級的標(biāo)準(zhǔn)是人們在生產(chǎn)關(guān)系中所處的地位，主要是對生產(chǎn)資料的占有關(guān)系，以及由此決定他們在生產(chǎn)方式中所起的作用與獲取社會財富的方式、數(shù)量等。

　　(3)階級內(nèi)部成員具有共同的經(jīng)濟地位與共同的利益，他們的行為表現(xiàn)一致性程度較高。

　　(4)每個階級內(nèi)部又分為若干階層。

　　(5)階級的存在是私有制社會中不平等的主要表現(xiàn)形式。

　　(6)無產(chǎn)階級與資產(chǎn)階級是社會歷史上最后的兩大對立階級。

　　29、 簡答經(jīng)理班子包括的成員。

　　總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和總會計師。

　　30、 簡答持續(xù)發(fā)展型模式的7個活動領(lǐng)域。

　　( 1)政策要形成文件，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上，要有充實的內(nèi)容。

　　(2)責(zé)任與角色要求，主要對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能部門人員以及所有的學(xué)員。

　　(3)培訓(xùn)機會及需求的辨識和確定，對此要有相應(yīng)的計劃、任務(wù)說明，并進行專項評審。

　　(4)學(xué)習(xí)活動的參與，應(yīng)通過激勵和協(xié)商來達到，而不是強迫的。

　　(5)培訓(xùn)計劃，組織要確定從培訓(xùn)工作預(yù)算開始的一系列問題的政策和具體內(nèi)容。

　　(6)培訓(xùn)收益，對此應(yīng)分項管理。

　　(7)培訓(xùn)目標(biāo)，目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求或以此為特征。

　　31、簡述集體談判的范圍論。

　　( 1)集體協(xié)議決定短期貨幣工資有多種分析模型。

　　(2)模型討論了勞動關(guān)系雙方關(guān)于工資集體談判的范圍。

　　(3)模型的結(jié)構(gòu)由工會和雇主各自的談判要求構(gòu)成，反映工會的工資談判要求分為上限與堅持點，反映雇主的談判要求分為下限與堅持點。

　　(4) 當(dāng)工資率通過集體談判決定，而不是通過勞動力市場的自由競爭決定時，工資率不再是由勞動供求決定的單一點，而是存在一個由工會工資要求的上限和雇主愿意提供的工資的下限構(gòu)成的“不確定性范圍”。

　　(5)集體談判中工會的最初工資增長要求(通常高于競爭工資率以上的某個點)決定這個范圍的上限，工會認(rèn)為上限以外的正資增長會對其會員的就業(yè)產(chǎn)生不利影響;工會的堅持點(底線)是集體談判工資增長的最低要求，若低于此點則不被會員接受，而寧愿以產(chǎn)業(yè)行動為抵制手段。

　　(6)雇主最初愿意提供的工資增長(通常低于競爭工資率以下的某個點)決定這個范圍的下限，其認(rèn)為低于此限度就難以保證生產(chǎn)所需的必要的勞動力供給和企業(yè)的市場形象;雇主的堅持點則是最大能夠允諾的工資增長，即雇主可以接受的最高貨幣工資增長率。雇主寧愿接受該水平的貨幣工資增長率，以避免因工會會員反對而對利潤及生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響。若超過該點則以關(guān)閉企業(yè)為抵制手段。

　　(7)談判雙方的“不確定性范圍”的水平與談判時期的宏觀經(jīng)濟狀況、談判單位所處的行業(yè)特點、外部環(huán)境以及勞動力需求彈性和供給彈性有著密切的聯(lián)系，“不確定性范圍”不是固定的，而是可變的。

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