11.對企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理應(yīng)從哪幾方面入手?

　　參考解析：

　　(1)認(rèn)真組織落實(shí)。

　　(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。

　　(3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)管理的支持系統(tǒng)。

　　(4)有效調(diào)動全員的積極因素。

　　(5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。

　　12說明企業(yè)集團(tuán)的基本特征。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的各成員企業(yè)包括母公司、子公司和其他成員企業(yè)，它們都是具有獨(dú)立法人資格的單獨(dú)企業(yè)，各自獨(dú)立依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合。

　　(2)企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。集團(tuán)企業(yè)之間有多種聯(lián)結(jié)紐帶，但是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶為主。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。

　　(3)企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體。企業(yè)集團(tuán)的主體是核心層和緊密層。核心層就是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上具有控股公司、母公司性質(zhì)，也就是核心企業(yè);緊密層是若干全資子公司、控股公司。

　　(4)企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

　　1)第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。

　　2)第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。

　　3)第三層次企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

　　簡答企業(yè)集團(tuán)在對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查時(shí)的檢查內(nèi)容。

　　參考解析：

　　(1)該部門是否完全履行了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)。

　　(2)在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生。

　　(3)有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生。

　　(4)有無存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情況(包括有形的和無形的)。

　　(5)有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。在查找上述問題的過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實(shí)原因。

　　14人與人之間的個性差異主要取決于哪幾個因素?

　　參考解析：

　　(1)遺傳因素。它是指那些受基因決定的因素。每個人都有自己獨(dú)特的基因，在此基礎(chǔ)上生長出的中樞神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)和感覺器官等，對人的行為有約束控制的作用。

　　(2)環(huán)境對個性的影響很大。比如文化，不同國家有不同的文化。一個孩子在中國長大和在美國長大，個性會有很大的差異。

　　(3)生活經(jīng)歷對一個人的個性也有很大的影響，尤其是～些重大的生活經(jīng)歷。

　　15簡答直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)。

　　參考解析：

　　(1)將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設(shè)立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營計(jì)劃、提供決策支持。但是，職能部門沒有直接的指揮權(quán)力。

　　(2)職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)。

　　(3)對規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”，即公司領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，而保留對例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

　　16新員工通過組織的哪些行為和事件可判明自己被接納了?

　　參考解析：

　　(1)正面的實(shí)績評定。

　　(2)分享組織的“機(jī)密”。

　　(3)流向組織內(nèi)核。

　　(4)提升。

　　(5)增加薪資。

　　(6).分配新工作。

　　(7)儀式活動。

　　17簡述股票期權(quán)與期股的區(qū)別。

　　參考解析：

　　(1)購買時(shí)間不同。期股是當(dāng)期(簽約時(shí)或任期初始)的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn);而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時(shí)即權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。

　　(2)獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得;而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。

　　(3)約束機(jī)制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用，是一把雙刃劍;而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失。因此，期權(quán)只有激勵作用，而沒有約束作用。

　　(4)適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。

　　18簡述組織職業(yè)生涯管理的四個階段。

　　參考解析：

　　(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段。在本階段，組織的主要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。

　　(2)職業(yè)生涯早期階段。在本階段，新員工和組織之間相互發(fā)現(xiàn)，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

　　(3)職業(yè)生涯中期階段。在本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。面對這一復(fù)雜的人生階段，組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。一方面，通過各種方式方法，幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵他們繼續(xù)奮進(jìn)，將危機(jī)變成成長的機(jī)會，順利度過中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期。另一方面，針對不同人的不同情況，分類指導(dǎo)，為其指示和開通職業(yè)生涯發(fā)展的通道。

　　(4)職業(yè)生涯后期階段。在本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重：一方面，鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗(yàn);另一方面，幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。此外，還要適時(shí)做好人員更替計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。

　　19一個最佳的培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素外，還應(yīng)包括的因素?P226

　　參考解析：

　　(1)為培訓(xùn)人員提供一個機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架。

　　(2)確保有效評價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行。

　　(3)強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會有差異，要考慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，進(jìn)而確保它與戰(zhàn)目標(biāo)的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一個和諧的環(huán)境中實(shí)施。

　　(4)培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求整合起來，并為滿足這些需求做出安排。

　　(5)不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不同。

　　20員工援助計(jì)劃是如何分類的?

　　參考解析：

　　(1)根據(jù)實(shí)施時(shí)間長短，可分為長期EAP和短期EAP。

　　1)長期EAP的實(shí)施時(shí)間是數(shù)月或以上。由于EAP具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)，因此應(yīng)該有計(jì)劃地持續(xù)。

　　2)短期EAP更多是應(yīng)急性的，比如在企業(yè)合并過程中，為解決因企業(yè)文化沖突、角色變化或模糊、工作重構(gòu)等導(dǎo)致的心理問題。

　　(2)根據(jù)服務(wù)提供者，可分為內(nèi)部EAP和外部EAP。

　　1)內(nèi)部EAP是建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。比較大型和成熟的企業(yè)會建立內(nèi)部EAP，而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員實(shí)施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能更及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。

　　2)外部EAP由外部專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作。企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同，并安排1～2名EAP專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合。

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