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　　1簡述利潤分享的具體形式。

　　參考解析：

　　(1)無保障工資的純利潤分享。無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當(dāng)年利潤為負(fù)，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用以彌補損失，這是一種極端的情況。

　　(2)有保障工資的部分利潤分享。員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資。

　　(3)按利潤的一定比重分享。企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定分享比例讓員工分享企業(yè)利潤。

　　(4)年終或年中一次性分紅。員工在一年內(nèi)的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進(jìn)行分紅。

　　2高級主管的工作價值如何衡量?對該類人才有何特殊要求?企業(yè)應(yīng)采取何種薪酬政策和措施?

　　參考解析：

　　高級主管人員是企業(yè)重要的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者——企業(yè)的脊梁。

　　(1)高級主管工作價值的衡量。

　　1)高級主管的工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。

　　2)高級主管的工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。

　　(2)人員素質(zhì)的特殊要求。

　　1)高級主管通常是較資深而且多專長的人員。

　　2)他們較多的是重視“名”甚于“利”。

　　3)他們擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。

　　(3)具體的薪酬政策和措施。

　　1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。

　　2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金。

　　3)他們通常享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達(dá)成獎金。

　　4)他們通常享有額外的福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會會員資格證。

　　5)高級主管通常享有非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。

　　3簡述績效反饋面談的步驟。

　　參考解析：

　　(1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　(2)說明面談的目的、步驟和時間。

　　(3)討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。

　　(4)分析成功和失敗的原因。

　　(5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。

　　(6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。

　　(7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。

　　(8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。

　　4簡答人力資本管理的研究對象。

　　參考解析：

　　(1)廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。

　　(2)狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。

　　5簡述企業(yè)集團(tuán)管控的三種基本模式。

　　參考解析：

　　(1)財務(wù)管控型。財務(wù)管控型也稱財務(wù)管理型或財務(wù)控制型。它是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進(jìn)行對外部投資機(jī)會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。

　　(2)戰(zhàn)管控型。戰(zhàn)管控型也稱戰(zhàn)管理型或戰(zhàn)控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。

　　(3)運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

　　6簡述內(nèi)部晉升制的重要作用表現(xiàn)在哪幾方面?

　　參考解析：

　　(1)由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時問和管理成本。

　　(2)企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷增長自己的知識和才干，更加富有成效地努力工作。

　　(3)科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才保持順暢通達(dá)的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術(shù)、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

　　(4)企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長的時間內(nèi)必然發(fā)生因員工的退休、退職、調(diào)動和升降所引起的崗位空缺。穩(wěn)定可靠的晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。

　　7簡述馮明博士在《對工作情景中人的勝任力研究》一文中對勝任特征做出的描述。

　　參考解析：

　　(1)元勝任特征屬于非任務(wù)具體性、非公司具體性、非行業(yè)具體性的勝任特征。它可用于完成大量不同的任務(wù)。

　　(2)行業(yè)通用勝任特征屬于低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其目前發(fā)展的知識。

　　(3)組織內(nèi)部勝任特征屬于低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。這種類型的勝任特征包括組織文化知識。

　　(4)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。它是一類范圍很廣的具有操作定向的勝任特征。

　　(5)行業(yè)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務(wù)。

　　(6)特殊技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它僅僅在一個公司內(nèi)解決一個任務(wù)或非常少的任務(wù)。

　　8簡述企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)集團(tuán)管控的含義。集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對集團(tuán)成員的行動進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)目標(biāo)的活動過程。“集團(tuán)管控”這一概念的提出，更突出了傳統(tǒng)的“管理”概念內(nèi)涵，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等諸要素中，“控制”要素在企業(yè)集團(tuán)管理活動中的重要地位和作用。

　　(2)管控模式的含義。管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

　　9簡答在制定企業(yè)的福利計劃時應(yīng)具體分析的內(nèi)容。

　　參考解析：

　　(1)提供什么樣的福利。

　　(2)為誰提供福利。

　　10簡答集團(tuán)管控模式母公司層面的影響因素。

　　參考解析：

　　(1)集團(tuán)類型。

　　(2)集團(tuán)戰(zhàn)。

　　(3)業(yè)務(wù)主導(dǎo)度。

　　(4)集團(tuán)規(guī)模。

　　(5)企業(yè)生命周期階段。

　　(6)母公司管理成熟度。

　　(7)企業(yè)文化集權(quán)程度。

　　(8)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　(9)集團(tuán)信息化水平。

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