二、德隆帝國掌門人——唐萬新

　　還沒有哪個民營企業(yè)像德隆這樣，成為世紀之交的中國持續(xù)關(guān)注的熱門話題。從某種意義上講，德隆成為一個標桿，以至于媒體至今濫用的標題常是“下一個德隆”或“又一個德隆”。這是因為，德隆玩的“產(chǎn)業(yè)整合”，是許多民營企業(yè)心之所向，而德隆玩得“資本心跳”，也是后人驚羨不已。其實，德隆想在“不尋常的轉(zhuǎn)型時代”，玩一把“超常規(guī)發(fā)展”，它借了非常之勢，走了非常之道，用了非常之技，可惜沒有非常之命之運，結(jié)果在非常時代死于非命。

　　如果只有一人當選中國改革開放30年的資本梟雄，唐萬新一定是呼聲最高的，因為他的德隆案至今仍保持著中國最大的金融黑洞紀錄。至于德隆案在整個中國的歷史上能排到多少名，目前沒人研究。據(jù)說正在服刑的唐萬新在獄中最大的愛好就是考古，不知道是否想過就這個問題進行考證。不過對于一個今年44歲，只剩下6年刑期的男人來說，他更有可能天天在盤算著如何在知天命之年改天命，來一個比史玉柱還漂亮的咸魚翻身、東山再起。但翻身容易翻案難。盡管唐萬新的一生遠未到蓋棺之時，但德隆案已經(jīng)早有定論：產(chǎn)業(yè)整合很有想法，資本手段實有違法。

　　(一)新疆一介生意人

　　在德隆未亡之前，幾乎所有人都把德隆的算盤當成迷宮，但今年回顧起來，一切已經(jīng)變得相當清晰，尤其是起步階段，與大多數(shù)民營企業(yè)非常相似。唐萬新生于1964年，曾兩次考入大學，但因故都未能順利畢業(yè)。無奈之下就在烏魯木齊與幾個朋友一起做小生意，最初在學校里賣盒飯，之后搞彩色攝影沖印，賺了一筆錢。然后折騰過服裝批發(fā)、掛面廠、化肥廠等小型實業(yè)，還在 1988年承包了新疆維吾爾自治區(qū)科委下屬的新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部，但無一例外都以失敗告終。到1990年，不僅將之前攢的錢全賠掉，還背上50萬元債務(wù)。 1991年，唐萬新開始做電腦生意，一度是新疆最大的配件供應商，據(jù)說光四通打印機就賣出2萬臺，把錢又賺回來了�？吹劫嶅X容易，時任中學教師的大哥唐萬里也加入進來，唐氏兄弟正式聯(lián)手。 1992年，唐氏兄弟注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本800萬元，日后將響徹中國資本市場的德隆呱呱墜地。

　　(二)股市初潮一匹夫

　　1992年下半年，深圳股市傳來消息，將通過認股抽簽表發(fā)行5億元新股，敏銳的唐萬新花錢一下請5000人到深圳排隊，領(lǐng)取認購抽簽表，連排3天，抽簽表很快變成了德隆的大把鈔票。據(jù)唐萬新后來回憶，“1993 年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家認為都可以上市，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。比賺錢更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗�！闭嬲�重要的是，唐萬新借此真正完成了原始積累。

　　(三)情歸故里一實業(yè)

　　唐萬新對實業(yè)還是有一定的情結(jié)。賺到大錢之后，他沒有因此一頭扎進股市，而是又重返實業(yè)，可能對于一個29歲的小伙子來說，股市還有點太虛，實業(yè)意味著實在，能作為事業(yè)的根基。 1993年2月，唐萬新注冊成立烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司，但沒玩成。1994年，他干脆跑到北京新街口，開了當時首屈一指的JJ迪斯科歌舞廳，很成功，據(jù)稱年盈利達3000萬元以上，但對唐萬新來說，他并非真正喜歡娛樂業(yè)，這個JJ對他來說就是個交際場。 1994年，唐萬新才真正找到能大展宏圖的實業(yè)，這一年，他注冊成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本1億元，在新疆搞農(nóng)牧業(yè)開發(fā)，先后投入2億多元在新疆各地建立起四個大型現(xiàn)代化農(nóng)場，首期開發(fā)土地10萬畝之多。新疆廣袤的土地和特殊的優(yōu)惠政策，使農(nóng)業(yè)成為唐萬新最早設(shè)想的產(chǎn)業(yè)根基。1995年，注冊資本為2億元的新疆德隆國際實業(yè)(000159)總公司成立，“新疆德隆”現(xiàn)身江湖。

　　(四)產(chǎn)業(yè)整合一梟雄

　　唐萬新雖然找到了事業(yè)根基，但也沒有一心撲到實業(yè)上，有過 1992年的特殊經(jīng)歷，他深知股市雖然機會不多，但只要逮著一次，就抵干實業(yè)好幾年。所以做實業(yè)的同時，唐萬新一只眼睛一直還在盯著股市，有空就在一級和一級半市場倒騰一下，發(fā)點外財，直到1996年，他突然讀到君安證券研究所所長王明夫的一篇文章，從“走到K線背后去”這個新穎而響亮的口號中，嗅到了資本與實業(yè)互搏的玄機。王明夫文中稱，投資者要想獲得超額利益，需要進行一次從發(fā)現(xiàn)價值到構(gòu)造價值的跨越，“發(fā)現(xiàn)價值是去尋找黑馬，而構(gòu)造價值是去培植黑馬”，按照唐萬新的理解，前者是挑股，后者是養(yǎng)股，通俗說就是“坐莊”。 1997年5月，德隆在北京召開了“達園會議”，這是德隆歷史上頗具轉(zhuǎn)折意義的一場務(wù)虛大會。會議上，唐萬新基于自己對世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的判斷和王明夫的坐莊理論，確立了由“實業(yè)投資”轉(zhuǎn)為“產(chǎn)業(yè)整合”的戰(zhàn)略定位。

　　這就是產(chǎn)業(yè)整合之路，說得簡單一點就是先控制一定上市公司，然后將手頭的實業(yè)裝進去，必要時改變一下原上市公司的主業(yè)或產(chǎn)業(yè)概念，然后利用杠桿原理再從資本市場融來更多的錢，順著產(chǎn)業(yè)概念大舉并購，整合，整合來的公司想辦法搞點托管、委托加工等，迅速實現(xiàn)盈利，方便再融資，再并購，如此來回大循環(huán)，以杠桿原理滾雪球，最終成為產(chǎn)業(yè)之王。事實也確實證明，唐萬新的這個產(chǎn)業(yè)整合思路是可行的，雖然比不上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思路，即建工廠、做產(chǎn)品、打品牌、拓渠道來得實在，但確實速度更快，效果更明顯，手段初看起來也更高明。唐萬新是不折不扣的資本梟雄，但這個梟雄跟一般的資本來資本去的空手道還真完全不同，他不是簡單地套白狼，是真想稱王，只是有些操之過急，就像史玉柱的巨人大廈一樣，建得有點過高，超出了資本負荷。

　　一位原德隆高層曾透露：唐萬新在資本上頗有投機性，但在產(chǎn)業(yè)上反而相當認真謹慎，他不是哪個產(chǎn)業(yè)都進，選的都是有國際競爭力的農(nóng)業(yè)和制造產(chǎn)業(yè)。據(jù)說為了研究產(chǎn)業(yè)趨勢，唐萬新還專門養(yǎng)了一個100多人的研究班子，分70多個產(chǎn)業(yè)部類，專門研究每個產(chǎn)業(yè)的前10強，然后還劃分區(qū)域，將每個區(qū)域內(nèi)的1億元規(guī)模以上的企業(yè)都納入研究范圍。就是在如此嚴謹?shù)幕�礎(chǔ)上，德隆選定了三大行業(yè)。雖然德隆大廈最終轟然倒塌，唐萬新徹底輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭，但我們不得不承認，他的三大戰(zhàn)役還是相當漂亮，可圈可點。

　　(五)三大戰(zhàn)役一統(tǒng)帥

　　控股屯河：建立農(nóng)業(yè)根據(jù)地。唐萬新設(shè)想的第一個根基是農(nóng)業(yè)，第一仗也選在了家門口。1996年7月，新疆屯河上市，主業(yè)是水泥，今后也準備繼續(xù)奮斗在水泥產(chǎn)業(yè)。1996年10月，德隆擇機介入，出資受讓了新疆屯河(SH 600737)部分法人股，成為第三大股東，第二年又通過控股屯河集團成為第一大股東。也就是從1997年起，唐萬新邊干邊琢磨，踩出了一條令人眼花繚亂的產(chǎn)業(yè)整合之路。 1998年，新疆屯河在年報中預告，公司從1999年將突破水泥業(yè)，轉(zhuǎn)而利用新疆的資源優(yōu)勢，發(fā)掘農(nóng)業(yè)和礦產(chǎn)。外界很快看到了唐萬新的第一個目標：番茄醬，后來被形象地稱為紅色產(chǎn)業(yè)。1999年，新疆屯河投資7183萬元，引進年產(chǎn)2萬噸番茄醬生產(chǎn)線，使新疆屯河的番茄制品收入為4900萬元，占其總收入的16%左右，轉(zhuǎn)型正式啟動。第二年，唐萬新又連續(xù)拋出8項蕃茄投資，總額近5億元，使紅色產(chǎn)業(yè)的收入達1.88億元，占到屯河總收入的40%左右，和水泥基本持平，紅色農(nóng)業(yè)概念呼之欲出。2001年，唐萬新又追加5項投資后，屯河的蕃茄醬儼然已成國內(nèi)行業(yè)老大，第一個產(chǎn)業(yè)整合順利完成。從1996年介入到2003年收官，屯河無論是銷售收入還是產(chǎn)業(yè)地位均增勢迅猛，1998年公司年收入只有2.11億元，到2003年，這一數(shù)字已經(jīng)變成22.47億元，增長10倍多。唐萬新還利用屯河平臺操作過北京匯源，曾在2001年6月出資5.1億元合資設(shè)立北京匯源，并持股51%，如果不是后來缺錢而提前倒手，德隆僅此一筆投資都足夠賺上幾十億。

　　咬住合金：搭上機電順風車。在盯上農(nóng)業(yè)的同時，唐萬新還瞄上了工業(yè)。不過由于羽翼未滿，唐萬新第一次試手先選了一家小型機電公司，這就是1996年11月剛上市，年收入不過5000萬元左右的合金投資。1997 年6月，德隆集團及其關(guān)聯(lián)企業(yè)北京總府置業(yè)分別受讓沈陽資產(chǎn)所持有的國家股1500萬股和568.5萬股，僅以6433萬元的代價拿到40%的總股本。與整合屯河不同，唐萬新不再是簡單地注資，追加生產(chǎn)線，而是明確沿著既定的產(chǎn)業(yè)方向展開一系列收購活動。 1998年，合金投資出資9000萬元收購了上海電動工具制造商星特浩企業(yè)有限公司75%股權(quán)，使上市公司年收入突破億元大關(guān)。關(guān)鍵是在收購之余，唐萬新還動起了經(jīng)營手腕，公司當年收入達到2.89億元，凈利潤也達到1.02億元。1999年，唐萬新又借上海星特浩出資2000萬元和3210萬元收購了蘇州太湖電動工具集團公司75%股權(quán)、蘇州黑貓集團公司80%股權(quán)。2000年，他又差點通過合金投資收購美國Murray。對方是世界領(lǐng)先的民用草地花園設(shè)備供應商和生產(chǎn)廠家，年銷售額約7.5億美元，雖因種種原因，購并未能完成，但通過合作，合金投資的大部分機電產(chǎn)品都順利實現(xiàn)出口。一番產(chǎn)業(yè)整合之后，合金投資2003年主營業(yè)務(wù)收入一度達到10.95億元，相當于1998年銷售額的14倍，同時，公司也從默默無聞的機電小兵搖身一變，成為行業(yè)主導者。

　　吞湘火炬：挺進工業(yè)最前沿。在唐萬新的三架馬車中，個頭最大，跑得最快，唐萬新最得意的還是湘火炬。湘火炬于1993年上市，德隆集團在1997年11月受讓株洲市國有資產(chǎn)管理局持有的2500萬股國有股(占 25.71%)，價格為2.8元/股，代價只有7000萬元。1998年之前，唐萬新對湘火炬的動作并不大，1999年突然發(fā)力，先后收購香港鴻本實業(yè)、香港鴻源貿(mào)易公司和STEVE W.WANG全資擁有的美國MAT AUTOMOTIVE,INC.和MIDWEST AIRTECHNOLOGIES,INC兩家公司，以及在中國九家子公司75%的股權(quán)，汽配行業(yè)概念已隱約可見。

　　2001年起，唐萬新明確提出湘火炬將集中做重卡、變速箱及其他核心部件，然后三個平臺一起發(fā)力，配合湘火炬的主攻。 2001年，湘火炬先是與陜西汽車齒輪總廠合資設(shè)立陜西法士特齒輪，出資1.31億元，持股51%。次年又先后出資2.5億元和2.55億元，分別與陜汽集團組建陜西重汽，與重慶重汽組建重慶紅巖汽車，皆持有51%的股份;同時，還投資3600萬元，與東風汽車(600006)合資設(shè)立了東風越野車(持股 60%)，投資超過1億元組建2家齒輪傳動公司。 2003年，湘火炬又受讓珠海華晨持有的航天華晨汽車50%股權(quán)(更名為航天火炬)，交易金額達3.60億元。同年，子公司陜西法士特與行業(yè)巨頭伊頓公司合資組建了西安伊頓法士特齒輪有限公司，子公司陜西重汽則與德國MAN公司簽署了引進技術(shù)和長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　3年大整合之后，德隆花7000萬元入主的湘火炬搖身一變，成為主營業(yè)務(wù)收入高達103.14億元的巨型上市公司。更有影響的是產(chǎn)業(yè)影響力，一番整合之后，湘火炬下轄兩家整車企業(yè)——陜西重汽和重慶紅巖，占據(jù)國內(nèi)載重量15噸以上重型車市場份額的85%;陜西法士特生產(chǎn)的重型車變速箱也占據(jù)載重量15噸以上國內(nèi)市場份額的50%以上，同樣極具影響的還有火花塞產(chǎn)銷量和主機配套率，均列國內(nèi)第一。此外，湘火炬旗下公司還能年產(chǎn)空調(diào)壓縮機24萬臺，銷售列全國第四。

　　(六)資本斷鏈一雪崩

　　2003年，德隆的雪球達到頂點，成為中國擁有上市公司最多，市值最大的民營資本集團，而且三架馬車的速度絲毫未降，勢頭兇猛，唐萬新本人也春風得意，一度當選中國工商聯(lián)副主席，大有紅頂資本家之勢。但暗流一直在涌動，德隆的三個致命危機，唐萬新一個也未能從根本上化解。第一是雪球內(nèi)核不實，這是滾雪球最大的風險。對德隆來說，雪球的內(nèi)核就是三家上市公司的盈利能力。德隆往年的數(shù)據(jù)顯示，三架馬車規(guī)模合計達到150億元，但盈利能力都很差。老大湘火炬還因為收購過快，經(jīng)常虧損，資產(chǎn)負債表更是嚇人,2003年高達70%，欠款34.5億元，而1997年這個數(shù)字只有1.1億元。合金投資與屯河雖然都基本保持盈利，但每年的利潤貢獻不過一兩個億，而唐萬新后期的滾動已經(jīng)動輒需要幾十億的資金，三家公司的盈利根本支撐不住。

　　按杠桿原理來說，就是唐萬新選的支點太靠近手臂，不止是四兩拔千斤。還有一個重要原因，唐萬新的這種產(chǎn)業(yè)整合思路都是收購上市公司，而不是IPO，無法得到大把資金，而他多年來的股本擴張也非常有限。唐萬新過于求快求大，除了天生的野心與野性，還源于一個戰(zhàn)略誤判。據(jù)稱，在2000年德隆內(nèi)部有過討論，是否要擇機退出二級市場。唐萬新認為，中國股市將看漲10 年，股指可以往上看到2萬點。在1999年“5?19”行情以后的狂熱氣氛中，這一判斷被德隆上下接受了。由此，德隆繼續(xù)深陷在二級市場，維持著“老三股”不敗的神話，但2001年起，股市就由牛轉(zhuǎn)熊，德隆重組與并購的負擔急劇加重，但已經(jīng)有些自負的唐萬新并未迅速做出相應調(diào)整，尤其是在核心湘火炬的并購上，依然高舉高打，絲毫不在資金方面省吃儉用。這正是唐萬新的第二個致命錯誤，其實這個錯誤除了戰(zhàn)略誤判之外，本身還蘊含著唐萬新的身份錯位。

　　唐萬新有兩個老師，君安證券的王明夫和華潤的寧高寧，前者是個聰明人，空手套白狼，不玩產(chǎn)業(yè)，賺錢就走。后者是標準的“紅頂產(chǎn)業(yè)資本家”，為國扎實做產(chǎn)業(yè)，資本無窮，名正言順。唐萬新的莊家技術(shù)學得爐火純青，產(chǎn)業(yè)之心也直逼寧高寧。但在中國現(xiàn)有資本市場水平，僅以莊家之術(shù)，民營之身，就想在產(chǎn)業(yè)上趕超國家資本，那就只有兩條路：一是徹底變身國家資本，二是走邪道。唐萬新努力過，而且是兩個方面都很“努力”。為前者，他曾當選中國工商聯(lián)副主席，為后者，在《人民日報》發(fā)表文章。但作為民營資本家，他還是把更多的努力留給了后者，而后者則無異于隨時可能引爆的炸彈。事實證明，唐萬新也不是排爆高手，這恰恰構(gòu)成他的第三大危機。唐萬新學成了王明夫，落下一個惡劣的莊家之名，但沒學成寧高寧，仍被視為機會經(jīng)營者，而不是產(chǎn)業(yè)整合者。在2000年12月“中科事件”后，社會輿論突然將矛頭對準了德隆，“德隆是莊家”成為數(shù)百家媒體的顯著標題，2001年4月，香港中文大學教授郎咸平炮轟德隆(《新財富》當月刊登了郎主筆的《“德隆系”類家族企業(yè)中國模式》一文)成為這一時期質(zhì)疑風潮的標志。之后，德隆旗下的金新信托因此發(fā)生擠兌風波。但唐萬新對此卻出人意料地保持沉默，故作神秘，大有任憑雨打風吹，我自巋然不動之勢，結(jié)果只能是樹欲靜而風不止。

　　2003年7月，中國證券市場“啤酒花 (600090)”、“南方證券”、“青海信托”等一連串危機事件爆發(fā)后僅一個月，全國范圍內(nèi)就有十幾家銀行對德隆開始“只收不貸”，所謂害德隆之心未必有，但防唐萬新之心不可無。這一下子就掐斷了德隆本來已經(jīng)脆弱到極點的資本循環(huán)。2004年，情急之下的唐萬新錯上加錯，飲鴆止渴，竟然拋售流通股套現(xiàn)，結(jié)果市場越拋越緊張，直到4月13日，合金投資跌停。 4月14日，德隆“老三股”全線跌停，幾周之內(nèi)，不可一世的德隆僅流通市值就損失達上百億元，自此一發(fā)不可收拾。6月，調(diào)查組進駐，唐萬新出逃，但未能逃掉。2006年，法院以變相吸收公眾存款和操縱證券交易價格非法獲利之罪，判處唐萬新入獄8年，罰金40萬元。44歲的唐萬新又在獄中開啟了他考古的新生，12歲的德隆則永遠地關(guān)上了它的生命之門。

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