2011年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》精講筆記(17)

　　三、組織結(jié)構(gòu)的類型

　　組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)和多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　　這種簡單結(jié)構(gòu)通常應用于小型企業(yè)。在一定意義上說，簡單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，.所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難;因此為了促進企業(yè)的發(fā)展，應將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

　　(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責就變得更加細化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是一個適用于單一業(yè)務企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

　　如圖5-1所示，不同的部門有不同的業(yè)務職能：營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣;產(chǎn)品部負責生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品;財務部負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務相關(guān)的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響。

 

圖5—1職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。三是由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。

　　(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　當企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應運而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。由于總經(jīng)理的時間和精力都被過度擠占，對分權(quán)化和半自治的需求就被放大了。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責任會有所增加。應如何對企業(yè)進行事業(yè)部制呢?在某些情況下，采用區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)比較適當;而在其他情況下，采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)效果更好。

　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導者的任務。企業(yè)層、業(yè)務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程。

　　如前所述，在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。

　　1.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域(見圖5—2)。例如，可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進行劃分。北美區(qū)域負責該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。

 

圖5一2.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

　　區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

　　區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務部門。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

　　2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分(見圖5-3)。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務單位。如果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務單位就負責與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。

　　產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：一是各個事業(yè)部會未了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 

 

圖5—3 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

　　品牌是設(shè)計的名稱，用于區(qū)別制造商或供應商提供的產(chǎn)品或服務，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。

　　品牌代表了一種獨特的市場地位。在進行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復雜性;處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關(guān)系會變得尤為困難。

　　3.客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。

　　4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

　　通過產(chǎn)品線的增加，.企業(yè)會不斷擴張;隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個產(chǎn)品事業(yè)部：燃氣系列產(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是企業(yè)通過收購B公司(一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業(yè)不斷擴張產(chǎn)品線。如圖5—4所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產(chǎn)品線。

　　M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。三是職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

 

圖5—4 M型組織結(jié)構(gòu)

　　M型組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。三是當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

　　轉(zhuǎn)移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本。

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