2011年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》精講筆記(17)

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

　　企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

 

圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀�，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6 矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　在上述小組中，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品C的員工不僅對產(chǎn)品C的主管負(fù)責(zé)，還對每個區(qū)域的主管負(fù)責(zé)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是充分利用企業(yè)中專門技術(shù)的結(jié)合，而普通的分級結(jié)構(gòu)就難以實現(xiàn)這一目標(biāo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個人或單元橫向歸類為小組，并.由小組處理正在進(jìn)行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實現(xiàn)這一目標(biāo)。這一混合型結(jié)構(gòu)在保持職能制結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。

　　但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

　　(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格�？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)�；蛘�，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。

　　控股組織結(jié)構(gòu)的示例如下文所述。中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限�？毓善髽I(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少;而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益�？毓善髽I(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

　　(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。圖5-7 是多國結(jié)構(gòu)的不同類型：

　　本土獨立性和反應(yīng)能力

　　低 高

圖5一7 多國結(jié)構(gòu)的不同類型

　　1.國際事業(yè)部。無論是職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取利益。其缺點就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。

　　2.國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán)，但全球協(xié)作水平可能比較低。

　　3.全球產(chǎn)品企業(yè)。全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。

　　4.跨國企業(yè)�？鐕�企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

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