三、簡答題(本題型共4小題。其中第1小題可以選用中文或英文解答，如果使用中文解答，最高得分為6分;如果使用英文解答，須全部使用英文，該小題最高得分為11分。第2小題至第4小題每小題8分。本題型最高得分為35分。)

　　39為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了-種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是-種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。

　　要求：

　　請針對四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動指標(biāo);

　　答案解析:

　　財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流;顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間;內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

　　40甲公司是-家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除-些不必要的費(fèi)用。

　　要求：

　　編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn);

　　答案解析:

　　編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。

　　增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的;②經(jīng)理能夠在-個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;③系統(tǒng)相對容易操作和理解;④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;⑤容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。

　　增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力;③沒有降低成本的動力;④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

　　零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①能夠識別和去除不充分或者過時(shí)的行動;②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配;③需要廣泛的參與;④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化;⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

　　零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于：①它是-個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程;②它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo);③管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。

　　41在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

　　資料-：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：-是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近-次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留-位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于-股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

　　資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，-些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

　　資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。

　　-位資深高層委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。

　　此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是-個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

　　資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在-定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

　　要求：

　　資料三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由;

　　答案解析:

　　資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

　　42某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位.分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2012年的有關(guān)資料如下表：

　　要求：指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。

　　答案解析:

　　甲業(yè)務(wù)單位：

　　處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

　�、儆捎谄髽I(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值，加速增長可以增加股東財(cái)富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：a.內(nèi)部投資。擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增加生產(chǎn)線，增加分銷渠道等。b.收購相關(guān)業(yè)務(wù)。收購與該項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，迅速擴(kuò)大規(guī)模。

　�、谌绻铀僭鲩L后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)-步投資的機(jī)會，則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：a.增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東;b.回購股份.快速把現(xiàn)金還給股東。

　　乙業(yè)務(wù)單位：

　　處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第-象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

　　首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時(shí)性的還是長期性的。如果高速增長是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會持續(xù)較長時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：-是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。

　�、偬岣呖沙掷m(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策兩種。

　　第-，提高經(jīng)營效率。提高經(jīng)營效率是應(yīng)對現(xiàn)金短缺的首選戰(zhàn)略。具體包括：a.降低成本。進(jìn)行作業(yè)分析，重構(gòu)作業(yè)鏈，消除無增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。b.提高價(jià)格。改變價(jià)格形象，在維持利潤的同時(shí)抑制銷售增長，減少資金需要。c.降低營運(yùn)資金。重構(gòu)價(jià)值鏈，減少資金占用。d.剝離部分資產(chǎn)。將資產(chǎn)利潤率較低的資產(chǎn)剝離出去。用節(jié)省出的資金支持核心業(yè)務(wù)增長。e.改變供貨渠道。增加外購以減少自制，減少資產(chǎn)占用，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

　　第二，改變財(cái)務(wù)政策。具體包括：a.停止支付股利;b.增加借款的比例。

　　②如果可持續(xù)增長率的提高仍不能解決資金短缺問題，就需要設(shè)法增加權(quán)益資本。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種：

　　第-，增發(fā)股份。在增發(fā)股份的同時(shí)按目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)增加借款，以維持目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。增發(fā)股份的必要前提是所籌資金要有更高的回報(bào)率，否則不能增加股東的財(cái)富。缺點(diǎn)是分散了控制權(quán)，而且會稀釋每股收益。

　　第二，兼并成熟企業(yè)。兼并“現(xiàn)金�！逼髽I(yè)，即那些增長緩慢、有多余現(xiàn)金的企業(yè)。

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