2012年人力資源管理員串講整理筆記：第二章

第二章 招聘與配置

　　人員配置分析的五個(gè)方面的內(nèi)容：

　　(一) 人與事總量配制的分析：人力過�；蛉肆Σ蛔銉煞N情況，人員短缺時(shí)，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險(xiǎn)小，成本低，員工有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時(shí)，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

　　(二) 人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成。

　　(三) 人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

　　(四) 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析：工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)。負(fù)荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

　　(五) 人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時(shí)，就要招聘。招聘工作的核心是實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

　　招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2 )組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

　　工作說明書包含的內(nèi)容：(1)工作標(biāo)識(shí)(2)工作綜述(3)工作活動(dòng)和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會(huì)環(huán)境(6)工作權(quán)限(7)工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(8)聘用條件(9)工作規(guī)范

　　勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征(知識(shí)、技能)和鑒別性勝任特征(社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī) )

　　人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準(zhǔn)備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計(jì)劃和招聘策略)招聘實(shí)施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評(píng)估(一是對(duì)數(shù)量和質(zhì)量的評(píng)估，二是對(duì)對(duì)招聘工作效率進(jìn)行評(píng)估)

　　從狹義上講：指招聘的實(shí)施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個(gè)步驟。

　　人員選擇的方法：

　　筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測(cè)試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力的差異，判斷應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性。

　　面試：最常見的招方式，能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。

　　情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。

　　心理測(cè)試：比較先進(jìn)的測(cè)試方法，衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法。心理測(cè)試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點(diǎn)。

　　人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測(cè)試方法：(1)經(jīng)營(yíng)管理能力：情境模擬中的文件筐方法等;

　　(2)人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等(3)智力狀況：筆試方法等(4)工作動(dòng)機(jī)：心理測(cè)試、情境模擬、面試等(5)心理素質(zhì)：心理測(cè)試中的投射測(cè)驗(yàn)(6)工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核、面試中的行為描述法等(7)身體素質(zhì)：體檢等。

　　偏見影響面試：(一)第一印象，也稱首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。(二)對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。(三)暈輪效應(yīng)：就是“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)其他方面。(四)錄用壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求時(shí)，面試考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高，或由于時(shí)間緊迫，急于求成。

　　行為描述面試：簡(jiǎn)稱BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設(shè)的前提是：一個(gè)人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為，另一個(gè)假設(shè)前提：說和做是截然不同的兩碼事。

　　面試的行為回答：與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實(shí)際言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動(dòng)及結(jié)果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做 的事情，什麼是有效的，什麼是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對(duì)問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

　　員工離職的原因：(一)個(gè)人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。(二)單位內(nèi)部原因：?jiǎn)挝粌?nèi)部存在著制度、管理上的問題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。(三)組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。

　　降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施：(一)支付高工資(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵(lì)措施：(一)滿足干事業(yè)的需要(二)強(qiáng)化情感投入：直接溝通、提供社交機(jī)會(huì)、使工作成為樂趣。(三)誠心誠意留員工(四)不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應(yīng)環(huán)境;成長(zhǎng)階段，適度肯定，適度安排技能訓(xùn)練，加深專業(yè)程度;飽和階段，給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì);衰落階段，適當(dāng)?shù)囊愿＠�等方法來疏�?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng);既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo);既要充分放手，又要有效制約;既要講認(rèn)清，也要有制度的保證