2013人力資源案例探討：醫(yī)院人力資源管理改革方案

　　醫(yī)院人力資源管理改革方案

　　一、案例背景及問題：

　　B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級綜合性醫(yī)院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，是農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點(diǎn)醫(yī)院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級職稱300人，醫(yī)院設(shè)有臨床醫(yī)技科室25個(gè)。

　　近年來，B醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺是：管理方面問題很多：一方面，多年以來形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習(xí)慣等的影響根深蒂固，改變起來很難;另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著B醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進(jìn)。而對于B醫(yī)院來說，當(dāng)前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問題。

　　首先是醫(yī)務(wù)流程，全院尚沒有統(tǒng)一的、科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程體系，這就導(dǎo)致部分工作流程不清晰、職責(zé)不明確，部門之間工作相互推諉、病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生;

　　其次是缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導(dǎo)致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務(wù)力量的利用效率不高;

　　第三是輔助部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)不清晰，其對業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿;

　　第四是績效獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼的發(fā)放，大家普遍感覺不滿意，覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋砜�，該院護(hù)士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低;

　　第五是民營、合資醫(yī)院的進(jìn)入，對B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫(yī)院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將岌岌可危。

　　上述問題積累已久，由此，B醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風(fēng)，進(jìn)行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。

　　二、解決方案：

　　(一)調(diào)研及問題判定：

　　針對上述問題，基于“漢哲醫(yī)院管理體系框架”，漢哲咨詢的專家對醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務(wù)骨干進(jìn)行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)調(diào)查問卷，對醫(yī)院現(xiàn)有的組織運(yùn)作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)解讀，在此基礎(chǔ)上，對B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)科建設(shè)、組織架構(gòu)、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。按照“務(wù)實(shí)穩(wěn)健、和諧發(fā)展、漸次導(dǎo)入”的要求，漢哲咨詢的專家對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項(xiàng)具體任務(wù)：(1)梳理醫(yī)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu);(2)開展工作分析，科學(xué)設(shè)定崗位，核定崗位工作量;(3)進(jìn)行崗位價(jià)值評估，重新設(shè)計(jì)薪酬體系，將薪酬與考核結(jié)果對接;(4)建立基于全院工作計(jì)劃與崗位職責(zé)的績效考核體系;

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