2014年人力資源管理員考試筆記講義6

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　　績(jī)效管理(Performance management)的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視�？�(jī)效管理將是中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。

　　一、 績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)

　　績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控�？�(jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什么(什么行動(dòng))，由誰做和為誰做(行動(dòng)的主體和客體)，怎么做(行動(dòng)的方法)，在哪里做和何時(shí)做(行動(dòng)的時(shí)空范圍)。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個(gè)很重要的問題，即行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績(jī)效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個(gè)方面，更重要地是它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實(shí)際上，是否對(duì)行動(dòng)的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategic Planning)與現(xiàn)實(shí)中更科學(xué)、更具有實(shí)際效果的戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的本質(zhì)區(qū)別。

　　縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績(jī)效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制(QC)到全面質(zhì)量管理(TQM)的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。

　　我們知道人類近代主要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方式，是先有工業(yè)時(shí)代，再有工業(yè)時(shí)代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時(shí)代。

　　最早的、基于測(cè)評(píng)的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個(gè)重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制(QC)到全面質(zhì)量管理(TQM)。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明(E. Deming)為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)(計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-調(diào)整)”加以概括。而始于90年代的以績(jī)效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)的就是通過對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施(行動(dòng))過程的管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定(內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備)-戰(zhàn)略的執(zhí)行-評(píng)估與監(jiān)控-戰(zhàn)略的調(diào)，整與戴明環(huán)有著極強(qiáng)的相似性。

　　我們將TQM與績(jī)效管理相比較，意在說明績(jī)效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時(shí)代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績(jī)效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人。正因?yàn)槿绱�，隨著90年代以來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績(jī)效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。

　　此外，這一對(duì)比還說明，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)的管理(Management-by-Fact, MBF)，它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理(Management-by-Objective, MBO)。

　　既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。

　　二、績(jī)效管理的主要理論方法與實(shí)踐

　　目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(Key Performance Indicator, KPI)和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(Balance Scorecard, BSC)。

　　KPI的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些問題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

　　KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它即強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分(或稱為四個(gè)指標(biāo)類別)：1.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，2.內(nèi)部管理性的，3.客戶價(jià)值的，4.財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系(即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益)的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個(gè)重要問題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的(因此有“平衡計(jì)分”之說);其二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)(Result indicator)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)(Driver indicator)。

　　特別要指出的是，BSC明確地提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》(The Government Performance and Result Act)。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。

　　全球眾多的公司實(shí)施績(jī)效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個(gè)機(jī)構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對(duì)數(shù)百家實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績(jī)效測(cè)評(píng)是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，鼓勵(lì)的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：1.企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性;2.目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié);3.實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié);4.績(jī)效評(píng)估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。

　　在亞洲，情況如何呢?麥肯錫公司最近對(duì)亞洲九個(gè)國家(包括中國)的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績(jī)效管理的情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利用運(yùn)營控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，以及更依賴價(jià)值訴求來激勵(lì)員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)(如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠”等)，形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵(lì)員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績(jī)效跟蹤與評(píng)估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會(huì)和文化因素，同時(shí)也是因?yàn)閬喼奁髽I(yè)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的員工來建立和執(zhí)行實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效所需的管理系統(tǒng)。

　　麥肯錫的調(diào)查分析確實(shí)說明了一個(gè)問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。

　　三、中國企業(yè)與績(jī)效管理

　　迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。這是中國國企在改革進(jìn)程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)認(rèn)為經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)后，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)自然而然的提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理應(yīng)該說是調(diào)整后的國有企業(yè)工作的重點(diǎn)。

　　再看民營企業(yè)。經(jīng)歷了80年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營企業(yè)在市場(chǎng)空白和機(jī)會(huì)充斥的時(shí)期，以營銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)杠桿，在幾年或十幾年的時(shí)間里，完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著市場(chǎng)的成熟和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰(zhàn)略管理(前已述及，戰(zhàn)略管理中一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理)能力上，必須有實(shí)質(zhì)性的提高。我們認(rèn)為能否成功實(shí)施基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個(gè)角度看，隨著成功民營企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)家很難再依靠個(gè)人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，無疑是一個(gè)最佳選擇。

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