5 廣新傳媒公司近幾年在總裁馬俊澤的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器，舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要馬俊澤親自作出。于是馬俊澤決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后馬俊澤感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。馬俊澤認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，于是下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：(1)超過10萬元的支出;(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);(3)營銷戰(zhàn)略的制定;(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。馬俊澤當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

　　針對案例，請回答下列問題：

　　(1)廣新傳媒公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2)馬俊澤在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　答：(1)廣新傳媒公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu)，重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(2)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下：

　�、俚谝淮蝿澐致殭�(quán)時，馬俊澤沒有考慮穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、任務(wù)目標(biāo)原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事、采購等職能)，容易造成：各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背離企業(yè)的戰(zhàn)發(fā)展方向;各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復(fù)安排，物力重復(fù)使用。在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，要做到有的放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控制力，又要能調(diào)動各部門經(jīng)理的積極性。

　　②第二次劃分職權(quán)時，馬俊澤沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則以及權(quán)責(zé)對應(yīng)原則。這次職權(quán)劃分過于嚴(yán)謹(jǐn)，下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)、營銷戰(zhàn)的制定這兩項權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點。

　　權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大地打擊了他們的積極性;

　　沒有解放總部的壓力，總裁沒有擺脫日常事務(wù)，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)問題。

　　事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果，另外不同產(chǎn)品有其針對性的營銷戰(zhàn)，這兩項工作下放到各部門會取得更好的效果。

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