二、多項選擇題

　　21.【答案】ABDE

　　22.【答案】ABCD

　　【解析】崗位評價方法很多，歸納起來主要有排列法、分類法、評分法和因素比較法四種。加權選擇量表法是行為導向型的績效考評方法。

　　23.【答案】ACDE

　　24.【答案】ABCD

　　25.【答案】ABDE

　　26.【答案】BCE

　　【解析】A項：獎金是薪酬的一部分。D項：大部分福利與員工業(yè)績無關。

　　27.【答案】ABCDE

　　28.【答案】BD

　　【解析】A項：住房公積金屬于員工福利，不應當計人員工的勞動報酬總額。C項：企業(yè)成本(費用)總額在財務損益表上表現(xiàn)為銷售成本(直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費用)和期間費用(銷售費用、管理費用和財務費用)的本年累計數(shù)。E項：根據(jù)國家財會制度的要求，企業(yè)利潤總額要逐漸從“稅前會計利潤”過渡到“稅后會計利潤”。

　　29.【答案】ABCD

　　30.【答案】BCE

　　三、簡答題

　　1.【答案】崗位工資或能力工資的制定程序為：

　　(1)根據(jù)員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額;

　　(2)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則;

　　(3)崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價;

　　(4)根據(jù)崗位(能力)評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級;

　　(5)工資調(diào)查與結果分析;

　　(6)了解企業(yè)財務支付能力;

　　(7)根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準;

　　(8)確定每個工資等級之間的工資差距;

　　(9)確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度;

　　(10)確定工資等級之間的重疊部分大小;

　　(11)確定具體計算辦法。

　　2.【答案】崗位評價指標是指標名稱和指標數(shù)值的統(tǒng)一。評價指標名稱概括了影響崗位諸多要素即“人”、“事”和“物”的性質(zhì)，指標數(shù)值反映了“人”“事”和“物”存在的數(shù)量特征。一般來說，影響崗位員工工作數(shù)量和質(zhì)量的因素，可以概括為勞動責任、勞動強度、勞動技能、勞動環(huán)境以及社會心理等幾個主要要素。

　　四、計算題

　　【答案】員工日工資=月標準工資/月制度工日=3600÷20.92=172.08(元/天)

　　五一加班費=員工日工資×加班天數(shù)×300%=172.08×1.5×300%=774.36(元)

　　休息日加班費=員工日工資×加班天數(shù)×200%=172.08×1×200%=344.16(元)

　　其他時間加班費=員工日工資×加班天數(shù)×150%=172.08×2×150%=516.24(元)

　　五月份實發(fā)工資=2400+774.36+344.16+516.24=4034.76(元)

　　五、綜合分析題

　　【答案】(1)這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體如下。

　　①對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低價銷售，根本無利潤可以返點。這就給大型設備銷售業(yè)務員的考核帶來了麻煩。

　　②銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　�、鄞笮驮O備成交額很大，業(yè)務員的提成比例遠遠高于小型設備的業(yè)務員，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

　　(2)通過對以上問題的分析，可以為該公司設計一套量身定做的工資獎金方案。

　　首先，重新對兩個銷售團隊進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責分析報告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行不同幅度的調(diào)整。其次，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備的考核以項目為周期。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。

　　一個企業(yè)組織結構的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務。在試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮以下幾個方面：

　　①建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜;

　　②業(yè)務指標設計合理，確保指標可控、可以實現(xiàn)和容易操作;

　�、圩⒁庑抡叩臏贤�，使上下級理解支持新政策;

　�、芄べY激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，應保持穩(wěn)定。

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