5【文件五】

　　類別：電話留言

　　來電人：魏剛董事長兼汽車職業(yè)技術學校校長

　　接收人：郭子明人力資源部部長

小郭：

　　我和集團的兩位副董事長兼任汽車職業(yè)技術學校管理職位已經好幾年了，我們一直想把主要精力放在整個集團的管理上，剛好利用這次集團轉型的機會，希望能夠退出汽車職業(yè)技術學校的管理層，重新組建學校的領導班子，并盡快把責權關系理順。關于學校領導班子的人選、集團和學校管理職責的劃分及如何進行順利過渡等問題，我們想聽聽你的意見，考慮好了我們談一下。

　　魏剛

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　　回復內容：(請作出準確、詳細的回答)

　　參考解析：

　　1.此題是在管理體制引領下的組織設計與變革問題，要準確界定，把握方向和范圍。明確從依托型向獨立型的轉變，把握獨立型的基本要求。獨立型的職能機構是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動。其優(yōu)點是：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

　　2.注意管理體制的決定關系和支配，完整把握來龍去脈。管理體制是在這樣的體系下定位的：產權一公司治理結構一管理體制(含集體與分公司的集權與分權關系)一組織結構一工作分析一職責權限。

　　3.注意依據集團管理體制的特點和原則實施各種管理方。

　　4.該集團應該采取集團本部——事業(yè)部型的管理體制，以適應集團發(fā)展的需要。

　　5.從企業(yè)戰(zhàn)、企業(yè)文化高度分析領導班子建設的需求，并保證符合這一要求。從企業(yè)戰(zhàn)的需要和企業(yè)文化的融合角度，深入分析和預測新班子的前景(注意和文件一相聯(lián)系)。即：集團與汽車職業(yè)技術學校在戰(zhàn)和文化等方面的各自狀態(tài)及融合可能，在這些背景下選拔高級人才。

　　6.做好班子建設中選拔等的基礎工作，準備好一系列必要的調查。考察勝任特征，做出比較科學的測評和分析依據。即：完整地考察符合勝任特征的情況，包括運用先進的測評手段，與集團關聯(lián)人員的接觸反饋印象等。

　　7.在選拔、招聘等方面具體實施有效的方法，切實選出合格、優(yōu)秀的領導班子成員。

　　8.注意從人力資源開發(fā)的角度，完善領導班子的選拔工作。

　　9.從激勵角度，建立完備的機制，保證管理干部的發(fā)展和滿意度。

　　10.注意建立高管流動及選拔的長效機制，確保長期有用，長期奏效。建立長效的風險防范機制，進一步強化領導班子與企業(yè)利益的關聯(lián)程度。建立集團對于汽車職業(yè)技術學校的長效管控機制，特別是體現(xiàn)在高管層面的有效及風險防范。即：從組織管控的整體長效機制來覆蓋高管的選拔，包括整體戰(zhàn)和人力資源策的對應性。把領導班子的個人利益、團隊利益與企業(yè)發(fā)展的利益緊密結合在一起。

　　11.對于領導班子建設，從多方面做出檢驗，確保建設的質量水平。深入結合汽車職業(yè)技術學校前期的績效及集團戰(zhàn)的具體可行性來再度檢驗上述設計方案和建議。即：把上述調查和設計重新用實際的集團與汽車職業(yè)技術學校本身發(fā)展的利益來檢驗。

　　6【文件六】

　　類別：電子郵件

　　來件人：劉菲薪酬主管

　　收件人：郭子明人力資源部部長

郭部長：

　　過去各下屬學校的薪酬都是自己管理，薪酬水平、薪酬結構等都是由學校自己決定，但這樣存在一個問題，現(xiàn)在針對下屬學校的績效考核體系正在設計過程之中，下一步各個學校的績效考核是不是由集團統(tǒng)一進行管理?如果這樣的話，就可能會導致績效考核與薪酬管理之間的脫節(jié)，因此是否有必要將薪酬管理的權限收到集團層面，由集團統(tǒng)一來確定各學校、各崗位的薪酬激勵方案和薪酬水平?您怎么看這個問題，等待您的回復。

　　劉菲

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　　口電話

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　　回復內容：(請作出準確、詳細的回答)

　　參考解析：

　　1.該問題的性質屬于集團管理體制問題，應該由集團統(tǒng)一集權進行薪酬管理。該集團應該采取集團本部——事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權。

　　2.此題是在管理體制引領下的薪酬管理問題，要準確界定，把握方向和范圍。獨立型的職能機構是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動。其優(yōu)點是：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

　　3.注意管理體制的決定關系和支配，完整把握來龍去脈。管理體制是在這樣的體系下定位的：產權一公司治理結構一管理體制(含集體與分公司的集權與分權關系一涉及各模塊的集權和分權一薪酬管理)一組織結構一工作分析一職責權限。

　　4.績效考核與薪酬管理之間不能脫節(jié)，而是在激勵前提下的互相促進。建議設計總體的激勵模式，完善激勵機制。

　　5.建議遵循薪酬戰(zhàn)原則(薪酬戰(zhàn)的三大目標四大方面內容)，制定適當?shù)男匠暾�，挑選恰當?shù)男匠昴Ｊ健?/P>

　　6.授權下屬不僅要從行業(yè)和類別的比較方面來分析薪酬，還要從企業(yè)的效益與工資之間的關系來分析。

　　7.授權下屬調查工作崗位，做好工作分析和評價，以備薪酬分析和設置使用。

　　8.堅持兩個影響因素的分析，既吸納好的人才，又能夠有效地控制人工成本。對整個集團的人工成本管理進行分析，把握內部基本情況，有的放矢地設計薪酬方案。即：

　　(1)掌握管理的支持理論：①保留工資理論;②勞動力成本理論;③崗位競爭理論。

　　(2)調查人工成本在整體企業(yè)經營管理核算中的作用及控制體制。

　　9.根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)，設計對應的薪酬體系。從該集團創(chuàng)新意識的角度，其經營戰(zhàn)屬于創(chuàng)新及提高產品的復雜性，縮短產品的生產周期，由此其薪酬體系應該是以市場為導向的動態(tài)工作分析，激勵產品創(chuàng)新與技術變革。瞄準在企業(yè)戰(zhàn)下的薪酬體系的方向，突出工作重點。

　　10.注意影響薪酬戰(zhàn)的因素，全面分析，正確判斷。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)及其制度、政策產生影響的因素包括：企業(yè)的經營戰(zhàn)、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應性等，當然，企業(yè)的財務承受能力也是必須考慮的因素。在詳細分析的基礎上，才能夠梳理出正確的判斷結論。

　　11.薪酬方案的設計應該依照薪酬戰(zhàn)要求，全面實施評價體系，編制切實可行的薪酬體系。即：注意非貨幣性的薪酬內容及其作用，有效合理地認識本企業(yè)可能的支付能力，建立薪酬管理中競爭預案的機制，并落實薪酬策和模式。

　　12.完善和創(chuàng)新薪酬制度及其評價，才能夠完善薪酬管理方案的設計。

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