三、綜合分析題

　　29根據(jù)下圖分析工作崗位評(píng)價(jià)與薪酬的比例關(guān)系。

　　參考解析：

　　(1)直線A、直線B兩條直線反映了不同的薪酬差距，直線A比直線日的崗位之間薪酬差距大，激勵(lì)作用大。

　　(2)崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系也可以是非線性的，如圖中所示曲線M反映了崗位等級(jí)低的薪酬增長的速度慢于崗位等級(jí)高的。實(shí)際上曲線M在企業(yè)比較常用，表示崗位等級(jí)低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵(lì)作用;而崗位等級(jí)高的工資也高，需要增加較多的工資才能達(dá)到激勵(lì)效果。

　　30A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：

　　(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距?(6分)P275

　　(2)該公司為了改進(jìn)和提高全體員工的工作績效可以采取哪些策略?P275～279

　　參考解析：

　　(1)可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距。

　　1)目標(biāo)比較法。它是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工作績效的差距和不足的方法。

　　2)水平比較法。它是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。

　　3)橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述目標(biāo)比較法和水平比較法之外，還可以在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實(shí)際存在的差距和不足。

　　(2)企業(yè)可以采取以下改進(jìn)工作績效的策。

　　1)預(yù)防性策和制止性策。

　�、兕A(yù)防性策是在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級(jí)制定出詳細(xì)的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯(cuò)誤的、無效的行為，并通過專門、系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯(cuò)和失誤。

　　②制止性策是對(duì)員工的工作勞動(dòng)過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)予以糾正，并通過各個(gè)管理層次的管理人員實(shí)施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，使員工克服自己的缺點(diǎn)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。

　　2)正向激勵(lì)策和負(fù)向激勵(lì)策。

　�、僬蚣�(lì)策是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策。

　　②負(fù)向激勵(lì)策也稱反向激勵(lì)策，它對(duì)待下屬員工與正向激勵(lì)策完全相反，采取了懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。對(duì)下屬員工輕微的過錯(cuò)采取勸解告誡的方式，以口頭責(zé)備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等肢體語言，給他們敲警鐘。

　　31劉某是B軟件公司的員工，公司按照規(guī)定給每位員工都繳納了醫(yī)療保險(xiǎn)。2013年11月，劉某突然感覺難受并去定點(diǎn)醫(yī)院就診，經(jīng)診斷為胃炎。劉某住院治療花費(fèi)1300元，病愈后，劉某找單位人事部報(bào)銷。但人事部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療費(fèi)起付線為2000元，劉某的花費(fèi)未達(dá)同意標(biāo)準(zhǔn)，不能報(bào)銷。請(qǐng)問：P348

　　(1)劉某的醫(yī)療費(fèi)能否報(bào)銷?

　　(2)職工的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目包含哪些?

　　參考解析：

　　(1)不能。按照我國醫(yī)療保險(xiǎn)制度規(guī)定，起付標(biāo)準(zhǔn)以下的醫(yī)療費(fèi)用，從個(gè)人賬戶中支付或由個(gè)人支付。本案中劉某支出的醫(yī)療費(fèi)用低于起付線，不予報(bào)銷。

　　(2)職工的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目包含養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和女職工生育保險(xiǎn)。

　　32某投資公司一些新來的出納員在結(jié)算每天的賬目時(shí)遇到了一些技術(shù)問題，于是公司聘請(qǐng)了一個(gè)培訓(xùn)顧問進(jìn)行咨詢。培訓(xùn)顧問為公司制定了一項(xiàng)提高出納員結(jié)算技能的培訓(xùn)計(jì)劃，該培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)良好，而且完全適合公司的近1t3需要在這方面提高技能的出納員。公司總經(jīng)理對(duì)此很滿意，于是他決定：“既然我們有如此絕妙的培訓(xùn)計(jì)劃，那就讓所有的出納員都參加，這對(duì)他們沒有壞處”。這樣，有經(jīng)驗(yàn)的出納員和那些新來的出納員全部參加了培訓(xùn)。于是，那些有經(jīng)驗(yàn)的出納員覺得他們出色的工作沒有得到注意和欣賞，覺得自己被降到了新手的地位。這樣，那些有經(jīng)驗(yàn)的出納員和決策人員的關(guān)系變得緊張起來，工作效率也下降了。

　　根據(jù)案例請(qǐng)回答：

　　(1)在進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃的決策時(shí)，公司存在哪些問題?

　　(2)針對(duì)本案例的情況，請(qǐng)問如何才能制定出有效的培訓(xùn)計(jì)劃?(26分)

　　參考解析：

　　(1)該公司存在的問題如下：

　　1)該投資公司不了解受訓(xùn)人員的現(xiàn)狀。

　　2)沒有尋找到受訓(xùn)人員中存在的問題。

　　3)沒有在調(diào)查中了解受訓(xùn)人員所期望能夠達(dá)到的培訓(xùn)效果。

　　4)應(yīng)該在調(diào)查資料收集到以后，仔細(xì)分析這些調(diào)查資料，從中找出相關(guān)的問題。

　　(2)應(yīng)按以下內(nèi)容制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃：

　　1)培訓(xùn)項(xiàng)目的確定。

　�、僭谂嘤�(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前面的需求。

　�、诿鞔_培訓(xùn)的目標(biāo)群體及其規(guī)模，考慮他們?cè)谄髽I(yè)中的作用、目前的工作狀況和知識(shí)技能、態(tài)度、水平，進(jìn)行后續(xù)的目標(biāo)設(shè)定和課程安排等。

　�、鄞_定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)，要考慮到個(gè)體的差異性和培訓(xùn)的互動(dòng)性，并對(duì)培訓(xùn)預(yù)期達(dá)到的結(jié)果、完成任務(wù)的條件、達(dá)到目的的標(biāo)準(zhǔn)(完成任務(wù)的速度或工作規(guī)范)給予明確、清晰的描述。

　　2)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)。培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)要堅(jiān)持“滿足需求，突出重點(diǎn)，立足當(dāng)前，講求實(shí)用，考慮長遠(yuǎn)，提升素質(zhì)”的基本原則。

　　3)實(shí)施過程的設(shè)計(jì)。

　�、俪浞挚紤]實(shí)施過程的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓(xùn)進(jìn)度，把培訓(xùn)內(nèi)容以問題或能力為中心分解成多個(gè)學(xué)習(xí)單元，按照各個(gè)單元之間的相互關(guān)系和難易程度確定講授順序、詳細(xì)程度和各自需要的時(shí)間，形成一個(gè)完備的培訓(xùn)進(jìn)度表。

　�、诤侠磉x擇教學(xué)方式，根據(jù)教師期望對(duì)培訓(xùn)的控制程度和受訓(xùn)者的參與程度并結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，確定以什么方式培訓(xùn)更能達(dá)到效果。

　　③全面分析培訓(xùn)環(huán)境，培訓(xùn)時(shí)的環(huán)境應(yīng)盡量與實(shí)際工作的環(huán)境相一致，以保證培訓(xùn)結(jié)果在具體工作中能夠得到很好的應(yīng)用。

　　4)評(píng)估手段的選擇。

　　①如何考核培訓(xùn)的成敗。

　　②如何進(jìn)行中間效果的評(píng)估。

　�、廴绾卧u(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果。

　�、苋绾慰疾煸诠ぷ髦械倪\(yùn)用情況。

　　5)培訓(xùn)資源的籌備。培訓(xùn)需要的資源，包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間和信息等的籌備與使用。資源分析實(shí)際上也是可行性分析，以此確定培訓(xùn)能否開展，是采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)還是外部委托的方式培訓(xùn)，又或是與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作培訓(xùn)。

　　6)培訓(xùn)成本的預(yù)算。培訓(xùn)規(guī)劃總是需要得到高層管理者的批準(zhǔn)，而高層管理者除了關(guān)心規(guī)劃是否完善可行外，更關(guān)注培訓(xùn)的成本效益分析。因此，進(jìn)行成本預(yù)算是得到高層批準(zhǔn)的必需環(huán)節(jié)，同時(shí)，成本預(yù)算也是對(duì)培訓(xùn)實(shí)施過程中各項(xiàng)支出的一個(gè)參考。

　　33為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定公司每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，并將其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2006年年初公司估計(jì)全年的毛利為2000萬元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，毛利已達(dá)2300萬元，預(yù)計(jì)全年毛利在2700萬元。公司總經(jīng)理指示人力資源部將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。但由于人力資源部做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)只按照40萬元進(jìn)行考慮，加上已經(jīng)是11月了，因此人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理就把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底工作任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯(cuò)，但由于和自己的工作關(guān)聯(lián)不大，因此參加培訓(xùn)的人員都不是太重視。到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。

　　請(qǐng)回答下列問題：

　　(1)A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處?

　　(2)A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題?

　　參考解析：

　　(1)可取之處為A公司重視和強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多，并能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃，在這點(diǎn)上具有戰(zhàn)眼光。

　　(2)存在的問題如下：

　　1)在實(shí)際操作中，把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利掛鉤作為一項(xiàng)硬指標(biāo)，由于經(jīng)營狀況是變化的，而培訓(xùn)必須要作需求分析，必須作計(jì)劃，到了11月才調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致無法有效地制訂計(jì)劃。

　　2)A公司人力資源部在接到調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的做法違背了按需施教、學(xué)以致用的原則，未作需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)。

　　3)A公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了主動(dòng)參與原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工自己提出申請(qǐng)。

　　4)A公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則，未對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核。

　　5)A公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)后的各項(xiàng)培訓(xùn)違背了投資效益原則，指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，其投資效益不明顯。

　　34順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理郭福在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了新盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開始。麥堅(jiān)主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會(huì)給公司的經(jīng)營帶來很大的影響�？偨�(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。

　　請(qǐng)問：(1)該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤?

　　(2)請(qǐng)為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對(duì)策。

　　參考解析：

　　(1)總經(jīng)理郭福犯的錯(cuò)誤如下：

　　1)沒有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒有降低。

　　2)面對(duì)公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動(dòng)。

　　3)盲目裁員，沒有考慮不同部門問的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10%的員工。

　　(2)郭福擺脫困境的對(duì)策。作為總經(jīng)理，郭福應(yīng)進(jìn)行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過對(duì)案例進(jìn)行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒有降低的原因是沒有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，因此建議郭福采取以下措施。

　　1)人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核。

　�、賹徍巳斯こ杀绢A(yù)算。具體方法是注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整;注重比較分析費(fèi)用使用趨勢;保證企業(yè)支付能力和員工利益。

　�、趯徍巳肆Y源管理費(fèi)用預(yù)算。首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源需要支持(如人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源)。

　　2)人力資源費(fèi)用支出的控制。

　�、僦贫ǹ刂茦�(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。

　�、谌肆Y源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目，在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看其是否在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。

　　③差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實(shí)際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實(shí)際情況為準(zhǔn)，進(jìn)行全面的分析，并作進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除差異。

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