21簡述企業(yè)競爭策略的分類。

　　參考解析：

　　(1)廉價型競爭策。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點。

　　(2)獨特型競爭策。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性的產(chǎn)品克敵制勝。采用獨特性產(chǎn)品的競爭策有以下兩種具體形式：

　　1)創(chuàng)新競爭策。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造產(chǎn)出的創(chuàng)新性商品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭的優(yōu)勢。

　　2)優(yōu)質(zhì)競爭策。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品與競爭對手是同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。

　　22簡述勞動爭議訴訟的基本流程。

　　參考解析：

　　(1)提起訴訟。

　　(2)受理。

　　(3)預(yù)交訴訟費用。

　　(4)庭前準(zhǔn)備。

　　(5)開庭審理。

　　(6)調(diào)解。

　　(7)判決。

　　23簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。

　　參考解析：

　　(1)績效指標(biāo)體系�？冃е笜�(biāo)體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來源，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)等;按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。在管理實踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個維度進行構(gòu)建的。

　　(2)考評運作體系�？荚u運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。

　　(3)結(jié)果反饋體系。結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等。

　　24簡答選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素。

　　參考解析：

　　不同的測試有不同的特點、測試目的、適用范圍和對象，任何一個測試都不是萬能的，都無法普遍適用于各種情況。因此，在心理測試的具體實踐中，在能夠確保測試結(jié)果穩(wěn)定、有效的前提下，必須根據(jù)特定的測試目的、測試對象的特點、時間和所預(yù)期的成本收益率等來選擇測試工具和手段。

　　(1)時間。測試的時間過長，容易引起被試者的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性。而且，測試時間過長，容易給測試的具體實施帶來困難，例如，被試者的時間安排問題、場地的安排問題等。如果時問有限而又希望獲得相當(dāng)充分的數(shù)據(jù)，可以考慮以幾個短測試來取代一個長測試，這樣做既能使具體操作更方便，也能獲得更真實的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，如果被試者“士氣”很高，樂意配合，時間安排又不相沖突，則可以選用較精確且耗時較長的測試。

　　(2)費用。以最低的投入取得最好的效果，當(dāng)然是測試選用應(yīng)該追求的目標(biāo)。在不損害測試準(zhǔn)確性和有效性的前提下，應(yīng)該盡可能選用那些質(zhì)優(yōu)價廉、耗費較少的測試，并根據(jù)不同的測試目的和測試對象靈活選用。

　　(3)實施。有些測試實施煩瑣，從測試環(huán)境的布置、施測、記分到結(jié)果的解釋與評價均必須有受過專門訓(xùn)練的人員參加，才能有效地應(yīng)用。有些測試則簡單明快，除了結(jié)果的解釋與評價需要專門人員參加外，其他步驟可以交由一般人員完成。很顯然，除非專業(yè)人員足夠，否則還是采用簡單并易于執(zhí)行的測試為宜。

　　(4)表面效度。所謂表面效度，并不是指測試實際所測量的是什么，而是指測試看起來是什么。如果測試內(nèi)容看起來與測試的實際測量目的無關(guān)，或所顯示的內(nèi)容太淺顯或太深奧，被試者不會誠心合作。如果在招聘中因使用測試使求職者未被錄用，一些接受過測試而落榜者，可能會歸罪于測試本身不公正。要注意這些情況可能給公司的聲譽和形象帶來的消極影響。當(dāng)然，測試內(nèi)容有趣，也可以提高被試者作答的興趣，不但使結(jié)果較可靠，而且有助于建立人力資源管理人員和被試者之間的良好關(guān)系。在不影響測試效度的前提下，應(yīng)該充分考慮表面效度因素。

　　(5)測試結(jié)果。一些測試結(jié)果必須由專家來解釋或應(yīng)用，另一些測試結(jié)果所提供的各項事實，可能任何人都能了解。還有一些測試結(jié)果因資料有限，僅能應(yīng)用一次，而另一些精密的測試結(jié)果提供的資料可解答許多問題，并具有永久性。測試結(jié)果的這些不同的特點，都是選用測試時應(yīng)加以注意的。

　　25簡答評價薪酬制度的目的及優(yōu)化薪酬制度的特征。

　　參考解析：

　　(1)評價薪酬制度的目的。

　　1)不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。

　　2)提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案。

　　3)充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。

　　(2)優(yōu)化薪酬制度的特征。

　　1)從勞動者角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①簡單明了、便于核算;②工資差別是他們所認同的，③同工同酬，同績效同酬;④至少能保證基本生活;⑤對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動積極性。

　　2)從企業(yè)角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益;②發(fā)揮員工的勞動能力;③有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作;④有效地吸引高效率、合格的勞動力。

　　26企業(yè)應(yīng)如何正確選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式?

　　參考解析：

　　(1)當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。

　　(2)當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采用進攻型戰(zhàn)。

　　(3)當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)。

　　(4)當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)確定多樣型戰(zhàn)。

　　27簡述績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍。

　　參考解析：

　　(1)用于人員調(diào)配。員工績效考評的結(jié)果是人員調(diào)配的重要依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效考評的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進行職位調(diào)換，將他從現(xiàn)有的崗位上換下來，安排到其他能夠勝任的崗位。通過績效考評還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。對于在潛力測評中表現(xiàn)出特殊管理才能的員工，可以進行積極的培養(yǎng)和大膽的提拔。這種培養(yǎng)還包括在各個職位之間的輪崗，培養(yǎng)其全面的能力并熟悉組織的運作，為其今后在部門間的交流與協(xié)調(diào)做好準(zhǔn)備。

　　(2)用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和企業(yè)績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。一旦發(fā)現(xiàn)員工在某方面存在不足而導(dǎo)致不能完全勝任工作，但可以通過培訓(xùn)彌補，就需要對員工進行培訓(xùn)。另外，績效考評結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績效考評結(jié)果衡量培訓(xùn)的效度。

　　(3)用于確定和調(diào)整員工薪酬。這是績效考評最主要的一種用途�？冃Э荚u最初的目的就是更好地評價員工對團隊或組織績效的貢獻，以更好地在薪酬分配的過程中體現(xiàn)公平性原則。一般而言，為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。如何有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，尋求績效管理與薪酬管理有機結(jié)合的方式，是大多數(shù)企業(yè)面臨的一個難題。

　　28常見的人力資本戰(zhàn)略實施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點?

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團。它的缺點是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)的實施問題。該模式的缺點是過分強調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性，因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。

　　(3)合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)制定、實施和控制的各個階段。該模式的不足是由于高層管理者持有不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟合理性。這種模式比較適用于處于比較負責(zé)而又缺少穩(wěn)定性的環(huán)境。

　　(4)文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰(zhàn)的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。

　　29簡述績效反饋面談時應(yīng)關(guān)注的技巧。

　　參考解析：

　　(1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　(2)通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。

　　(3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計中、在績效合同中雙方達成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。

　　(4)應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。

　　(5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。

　　30在應(yīng)用沙盤推演測評法之前，需要做好哪些有關(guān)組織性和技術(shù)性方面的準(zhǔn)備工作?P135

　　參考解析：

　　(1)在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。

　　(2)每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。

　　(3)面對來自其他企業(yè)(小組)的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策。

　　(4)按照規(guī)定流程運營。

　　(5)編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營結(jié)果。

　　(6)討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。

　　相關(guān)推薦：

　　2015年高級人力資源管理師考試全真模擬試題匯總

　　2015高級人力資源管理師《理論知識》預(yù)測題匯總

　　2015高級人力資源管理師《綜合評審》真題精選

　　2015人力資源管理師考試備考:六大法寶應(yīng)對怯場