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　　簡答題

　　1簡答團隊薪酬設(shè)計的五項原則。

　　參考解析：

　　(1)激勵與控制相結(jié)合。

　　(2)個人績效與團隊績效相結(jié)合。

　　(3)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。

　　(4)固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合。

　　(5)經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結(jié)合。

　　2簡答母公司的主要職能。

　　參考解析：

　　(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制。

　　(2)組織管理與協(xié)調(diào)。

　　(3)財務(wù)管理(包括稅后利潤分配)。

　　(4)投資的協(xié)調(diào)與控制。

　　(5)子公司高級職員的聘任。

　　3請為公司設(shè)計“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃的基本框架。

　　參考解析：

　　(1)歷史回顧。主要是對公司過去五年的人力資源發(fā)展情況進行全面的總結(jié)和歸納，特別是人才隊伍的建設(shè)取得了哪些積極的成果，還存在著哪些不足和問題。

　　(2)發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)公司未來五年發(fā)展的總?cè)蝿?wù)，進一步確定未來人才發(fā)展的遠景，對各類人才發(fā)展的總量和結(jié)構(gòu)進行需求與供給預(yù)測，運用競爭五要素分析法、SWOT分析法，分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和自身的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機遇與挑戰(zhàn)，提出人才發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)以及技術(shù)人才、管理人才和技能操作人才發(fā)展的具體目標(biāo)。

　　(3)人才策。根據(jù)未來三大類人才發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)，提出了具體的人才發(fā)展策，即全力推進高端人才選拔工程、管理后備人才培養(yǎng)工程、專業(yè)精英引進工程、經(jīng)營專才發(fā)展工程、技能尖兵訓(xùn)練工程五大工程建設(shè)。

　　(4)系統(tǒng)優(yōu)化、機制創(chuàng)新。為了推進五大工程建設(shè)，需要構(gòu)建、完善和優(yōu)化三大體系，即積極有效的員工績效管理體系、靈活激勵的薪資福利管理體系以及豐富多彩的員工職業(yè)生涯發(fā)展體系，并不斷實現(xiàn)能崗匹配的人才引進選拔與育用結(jié)合的人才培養(yǎng)開發(fā)兩種機制的創(chuàng)新。

　　(5)平臺建設(shè)。為了推進五大工程建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化與機制創(chuàng)新，必須高度重視平臺建設(shè)，加強各項基礎(chǔ)工作，包括人力資源信息平臺、專業(yè)資格認證平臺、內(nèi)外專家共享平臺和學(xué)習(xí)型組織平臺。

　　(6)實施保障。為了切實保障上述任務(wù)和目標(biāo)的實現(xiàn)，必須樹立正確的人才價值觀，強化各級主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，營造人才發(fā)展的良好環(huán)境，確保人才隊伍建設(shè)的資金投入。

　　4簡答引起壓力感的個人因素。

　　參考解析：包括家庭問題、經(jīng)濟問題、生活條件、和員工個性特點等方面。

　　5簡答集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型。

　　參考解析：按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種，分別是運作型總部、戰(zhàn)型總部、資本經(jīng)營型總部。

　　6簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的概念。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對其各個部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ)。

　　(2)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)問相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。更具體地說，是在具有企業(yè)集團運作性質(zhì)和特點的前提下，集團總部與下屬公司的部門設(shè)置、責(zé)權(quán)利關(guān)系、各層級問的聯(lián)結(jié)方式，以及處理責(zé)權(quán)利關(guān)系過程中所形成的關(guān)系形式。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念的外延和擴展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大、向集團化方向發(fā)展，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也就應(yīng)運而生。

　　7簡述組織內(nèi)能引起壓力感的因素。

　　參考解析：

　　(1)角色模糊。員工不理解工作內(nèi)容時就會出現(xiàn)角色模糊。這是任務(wù)不明造成的，員工由此感到工作的壓力和威脅。

　　(2)角色沖突。當(dāng)某個人不得不完成完全相反的目標(biāo)時會發(fā)生角色沖突。

　　(3)任務(wù)超載。員工由于必須對太多人的任務(wù)期望做出反應(yīng)而產(chǎn)生壓力。

　　(4)任務(wù)欠載。對某些工作或某些員工來說，壓力則來自欠載。

　　(5)人際關(guān)系。產(chǎn)生工作壓力的另一個重要根源是人與人(包括上級、下屬、同事或顧客)之間的關(guān)系。

　　(6)企業(yè)文化。通常說來，企業(yè)文化和壓力也是密切相關(guān)的，組織的心理氣氛會對工作產(chǎn)生壓力。

　　(7)工作條件。如果工作環(huán)境的溫度、噪聲及其他條件有危險或不受歡迎，會使員工焦慮感增強。

　　8簡述企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施的重要階段。

　　參考解析：

　　(1)戰(zhàn)的統(tǒng)一認識階段。與其他戰(zhàn)的實施一樣，人力資本戰(zhàn)的實施首先必須使企業(yè)的發(fā)展與員工的期望達成～致，否則任何戰(zhàn)都難以實施。

　　(2)戰(zhàn)的計劃階段。將人力資本戰(zhàn)分解成幾個實施階段，每個階段都有分階段目標(biāo)、相應(yīng)的政策措施、部門策及相應(yīng)的方針。要制定出分階段目標(biāo)時間表，對各個分階段目標(biāo)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各階段之間的銜接。對于遠期目標(biāo)及方針可以概一些，對于近期目標(biāo)和方針則要盡量詳細。對于戰(zhàn)實施的第一階段，更應(yīng)使新戰(zhàn)與舊戰(zhàn)有較好的銜接，減少阻力，使分目標(biāo)和計劃更具體化和可操作化。

　　(3)戰(zhàn)的實施階段。戰(zhàn)的實施主要與以下五個因素有關(guān)：①集團公司及成員企業(yè)的各級管理者的素質(zhì);②組織結(jié)構(gòu);③企業(yè)文化和價值觀;④資源分配;⑤計劃控制與員工激勵制度。通過這些因素的交互作用，使人力資本戰(zhàn)規(guī)劃真正納入企業(yè)集團正常運行軌道，轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F全體員工的實際行動，成為各級主管的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。

　　(4)戰(zhàn)的控制與評估階段。戰(zhàn)是在相對穩(wěn)定的環(huán)境中制定的，而是在絕對變化的環(huán)境之中實施的。只有加強對執(zhí)行戰(zhàn)過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，使人力資本的戰(zhàn)真正落實。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、控制及糾正偏差三方面工作。

　　9簡述戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的組成。

　　參考解析：

　　(1)組織架構(gòu)。

　　(2)組織文化。

　　(3)戰(zhàn)目標(biāo)子系統(tǒng)。

　　(4)績效管理子系統(tǒng)。

　　(5)戰(zhàn)性績效管理工具。

　　10簡述國際勞動立法的含義。

　　參考解析：

　　國際勞動立法泛指由若干國家或國際組織共同制定的、為各國勞動立法提供標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范的總和。在國際勞工組織成立之前，國際勞動立法主要由國際勞動立法協(xié)會制定和通過。在國際勞工組織成立之后，則主要由國際勞工組織制定和通過。

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