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人力資源管理知識(shí):績效管理的三大誤解

  對企業(yè)而言,績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統(tǒng),企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策。績效管理包括:

  一、獎(jiǎng)金如何分配?哪些人應(yīng)該獲得加薪,哪些人沒有?

  二、出現(xiàn)職位空缺時(shí),誰應(yīng)該獲得升職?公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時(shí)可以填補(bǔ)空缺,或者還要去外面尋找合適的人選?

  三、公司里績效最優(yōu)秀的(目前表現(xiàn)出色,并且有成長潛力的)是哪些人?有沒有相應(yīng)的留人策略,以確保他們不會(huì)離職?

  四、公司里績效最糟糕的是哪些人?我們需要怎么處理這些人?哪些還值得挽救,哪些應(yīng)該請他卷鋪蓋走人?

  如果企業(yè)沒有一個(gè)設(shè)計(jì)合理且使用得當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng),就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是,在有些組織,這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人才,所以他們的增長之路就異常艱辛。

  但是,也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊,理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,各類表格設(shè)計(jì)不當(dāng),還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工,在使用這個(gè)流程時(shí)都有幾分別扭。

  不過,所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關(guān)的人員,包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員,換句話說,就是所有人,都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。

  績效討論的目的是什么

  績效評估失敗的一個(gè)最根本原因,就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著,所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個(gè)正式紀(jì)錄。

  這里最重要的一個(gè)詞就是意見,也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個(gè)確切的評價(jià)。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物,而是他針對對方在過去一年或半年或一個(gè)月里的表現(xiàn)給出的一個(gè)判斷。

  關(guān)于績效管理的一個(gè)很大的誤解,就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的,是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻,員工是不大可能買賬的,F(xiàn)在我們要糾正這個(gè)誤解,雙方會(huì)談的目的不是為了取得一致意見,而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會(huì)被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

  企業(yè)高管通常對績效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢有兩個(gè)擔(dān)憂。一個(gè)與建立問責(zé)制的企業(yè)文化有關(guān),在這樣一種文化氛圍下,各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實(shí)評價(jià),并對自己所做出的這個(gè)判斷負(fù)責(zé)。另一個(gè)與差異化有關(guān),即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn),并公開表明哪些員工是明星員工,哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定,哪些員工是落后份子。

  關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分,你一定要確保正確無誤,這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級,以強(qiáng)化差異感,反而會(huì)適得其反。

  多少個(gè)評分等級更合適

  績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢?答案是在評分中使用小數(shù)點(diǎn)。我們假設(shè)1分是不及格,5分是表現(xiàn)出色,如果最后評分時(shí)允許小數(shù)點(diǎn)的存在,那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分,小數(shù)點(diǎn)的存在使得那些不擅長做績效談話的經(jīng)理人得以做成老好人,他會(huì)告訴所有人“你們的得分都高于平均分,有些分高點(diǎn),有些稍微低點(diǎn)”,F(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn),小數(shù)點(diǎn)的存在使得原本的5個(gè)評分等級變成了50個(gè)(1.0、1.1…… 4.9、5.0)。但是在實(shí)踐中,這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。

  很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個(gè)。例如,在殼牌加拿大公司,它的評分制度是從0到1.5,事實(shí)上,這里有15個(gè)等級,即從0.0到1.5.結(jié)果怎么樣呢?大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。

  15個(gè)等級的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了,更別說50個(gè)。不過,我們更擔(dān)心的是,在評分中使用小數(shù)點(diǎn),或者允許五個(gè)以上等級的存在,就相當(dāng)于給了經(jīng)理們過多的選擇,這無異于鼓勵(lì)他們把做績效管理變成做算術(shù)題。

  有了小數(shù)點(diǎn)的幫忙,經(jīng)理們就會(huì)把績效管理當(dāng)成數(shù)字游戲來玩,從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個(gè)員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住,績效管理不是一道數(shù)學(xué)題,如果企業(yè)給出這么多評分等級,經(jīng)理們會(huì)不自覺地被引領(lǐng)著給每個(gè)人都打一個(gè)略高于平均分的分?jǐn)?shù)。

  怎樣才算是客觀

  關(guān)于績效評估的第二個(gè)誤解是:績效評估要做到客觀,經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談!“客觀”與能不能量化毫無關(guān)系,它要的是你拋棄個(gè)人成見,用事實(shí)說話,并對基于觀察得到的結(jié)果給出評價(jià)。

  如果什么都拿數(shù)字來說話,那么鋼琴家的績效應(yīng)該如何評估?根據(jù)他彈過的曲目數(shù)量?畫家的績效又應(yīng)該如何評估?根據(jù)他完成或者賣出的畫作的數(shù)量?

  以美國國家安全局(NSA)為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多,那么,你如何評估譯員的績效?

  人們脫口而出的答案就是,以他翻譯的文件數(shù)量。請注意,這是個(gè)錯(cuò)誤的答案。雖然這個(gè)數(shù)字很容易得出,但你會(huì)因此忽視真正重要的東西,即譯員捕捉語言之間細(xì)微差別的能力。

  這種能力并不難準(zhǔn)確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分,然后讓兩個(gè)譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說這種語言的人看,問問他哪一篇翻譯得更準(zhǔn)確。他看過后會(huì)非常自信地告訴你,“這篇是直譯,而這篇是意譯,他把作者真正要表達(dá)的意思都翻譯出來了!边@樣的評估非?陀^,而且根本沒有什么可以量化的東西在里面。

  那么,到底什么是客觀?客觀就是完全不受個(gè)人情緒或個(gè)人偏見的影響,就是公正,就是以事實(shí)為依據(jù)做出評價(jià)。

  只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù),這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅(jiān)持認(rèn)為你拿不出可量化的東西來支持評估結(jié)果,你也不用理會(huì),因?yàn)槭紫人麄兊倪@種認(rèn)知就是錯(cuò)誤的。員工希望上級能如實(shí)回答自己的以下問題:我表現(xiàn)如何?你對我的績效滿意嗎?我在這有發(fā)展空間嗎?所有這些問題都不是以數(shù)字可以作為答案的。

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