發(fā)布招聘信息，組織面試，組織入職培訓(xùn)，組織繼續(xù)教育，制定績效考核方案，制定薪酬管理方案。很多HR以為這就是人力資源管理的全部或核心，很多人因為這樣的“認(rèn)為”而有了一些不自覺的感悟，覺得HR才是中心的權(quán)力部門，于是，針對個案制定這制度那規(guī)定，針對所謂“違紀(jì)”發(fā)文處罰，于是，“權(quán)力中心”逐漸 形成、鞏固，人們的“以為”更加根深蒂固。
對此，我們有兩個問題：
一、一家公司，最高人力資源負(fù)責(zé)人是誰?一個部門，最高人力資源負(fù)責(zé)人又是誰?
對于這個問題，很多人要么面面相覷，要么毫不猶豫地答：“CHO當(dāng)然是人力資源總監(jiān)(經(jīng)理)!”
那么，第二個問題就來了：
二、有多少HR可以決定公司的人力資源政策，包括用人取向、績效政策和薪酬福利?有多少HR可以影響組織文化?
應(yīng)者寥寥。
事實上，公司的最高人力長官應(yīng)該是最高管理者，例如董事局主席、公司總裁、總經(jīng)理;部門的最高人力長官則是該部門的負(fù)責(zé)人。
這樣的說法并非毫無根據(jù)，我們從人力資源理念的本質(zhì)來看，公司用人的核心目的是寄望于員工創(chuàng)造價值，收獲利潤。員工招聘的決策、技能培訓(xùn)的實施、工作績效的評價、薪酬的支付、員工關(guān)系的管理，這些看似人力資源的專業(yè)工作，都是誰在實施?是部門經(jīng)理，是那些直接創(chuàng)造價值的過程負(fù)責(zé)人!在這個過程中，HR們實際上扮演了支持、支援、協(xié)助的角色。
誠然，在大多數(shù)實體組織，人力資源是極其重要的支持者，但絕不是關(guān)鍵的價值創(chuàng)造過程。因此，如何從“權(quán)力中心”走出來，走上服務(wù)、支持、指導(dǎo)的專業(yè)化之路， 如何從人力資源的專業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源的變現(xiàn)”管理，如何從“管人者”變身為“管組織者”，是一個我們值得思考的問題。
術(shù)業(yè)有專攻，一個組織里的核心部門，應(yīng)該是生產(chǎn)、制造、營銷這樣的價值創(chuàng)造者，因為一家公司存在的意義，也就在于創(chuàng)造價值。人力資源部門理所應(yīng)當(dāng)成為的角色，是一個后勤部長或者管家，作為支持者，HR需要努力提高自己的工作效率，盡可能的加快招聘周期，使用三茅招聘管理軟件這樣的專業(yè)工具，來提高招聘工作的速度，提高人員到崗率，讓組織內(nèi)的人員配置更加的合理。
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