監(jiān)理工程師《基本理論與法規(guī)》教材重點(第五章)

　　5.才職相稱的原則:職務(wù)設(shè)計和人員評審都可以采用科學(xué)的方法，使每個人現(xiàn)有的和可能有的才能與其職務(wù)上的要求相適應(yīng)，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。

　　6.經(jīng)濟效率原則:項目監(jiān)理機構(gòu)設(shè)計必須將經(jīng)濟性和高效率放在重要地位。應(yīng)組合成最適宜的結(jié)構(gòu)形式，實行最有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)，使事情辦得簡潔而正確，減少重復(fù)和扯皮。

　　7.彈性原則:組織機構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，又要隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，根據(jù)長遠目標(biāo)作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，使組織機構(gòu)具有一定的適應(yīng)性。

　　三、組織機構(gòu)活動基本原理(大綱未要求，但要了解)

　　(一)要素有用性原理:一個組織機構(gòu)中的基本要素有人力、物力、財力、信息、時間等。運用要素有用性原理，首先應(yīng)看到人力、物力、財力等因素在組織活動中的有用性，充分發(fā)揮各要素的作用，根據(jù)各要素作用的大小、主次、好壞進行合理安排、組合和使用，盡最大可能提高各要素的有用率。

　　一切要素都有作用，這是要素的共性，而且還有個性。因此，管理者在組織活動過程中不但要看到一切要素都有作用，還要具體分析各要素的特殊性，以便充分發(fā)揮每一要素的作用。

　　(二)動態(tài)相關(guān)性原理:組織機構(gòu)處于靜止?fàn)顟B(tài)是相對的，處于運動狀態(tài)則是絕對的。組織機構(gòu)內(nèi)部各要素之間既相互聯(lián)系，又相互制約;既相互依存，又相互排斥，這種相互作用推動組織活動的進行與發(fā)展。這種相互作用的因子，叫做相關(guān)因子。充分發(fā)揮相關(guān)因子的作用，是提高組織管理效應(yīng)的有效途徑。事物在組合過程中，由于相關(guān)因子的作用，可以發(fā)生質(zhì)變。整體效應(yīng)不等于其各局部效應(yīng)的簡單相加，這就是動態(tài)相關(guān)性原理。組織管理者的重要任務(wù)就在于使組織機構(gòu)活動的整體效應(yīng)大于其局部效應(yīng)之和，否則，組織就失去了存在的意義。

　　(三)主觀能動性原理:人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，組織管理者的重要任務(wù)就是要把人的主觀能動性發(fā)揮出來。

　　(四)規(guī)律效應(yīng)性原理:組織管理者在管理過程中要掌握規(guī)律，按規(guī)律辦事，把注意力放在抓事物內(nèi)部的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系上，以達到預(yù)期的目標(biāo)，取得良好效應(yīng)。規(guī)律與效應(yīng)的關(guān)系非常密切，一個成功的管理者懂得只有努力揭示規(guī)律，才有取得效應(yīng)的可能，而要取得好的效應(yīng)，就要主動研究規(guī)律，堅決按規(guī)律辦事。

　　第二節(jié)建設(shè)工程組織管理基本模式(熟悉)

　　一、平行承發(fā)包模式特點:所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。各設(shè)計單位之間的關(guān)系是平行的，各施工單位之間的關(guān)系也是平行的，各材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的關(guān)系也是平行的。(P116圖5-1)

　　采用這種模式首先應(yīng)合理地進行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝�。進行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：1)工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。2)市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng);其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭;另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。3)貸款協(xié)議要求。對兩個以上貸款人的情況，可能貸款人對貸款使用范圍、承包人資格等有不同要求，因此，需要在確定合同結(jié)構(gòu)時予以考慮。平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點:1.優(yōu)點:1)有利于縮短工期。設(shè)計階段與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個建設(shè)工程工期。2)有利于質(zhì)量控制。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。3)有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。2.缺點:1)合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。2)投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施;二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度;三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

　　二、設(shè)計或施工總分包模式特點:所謂設(shè)計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計或施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位，形成一個設(shè)計總包合同或一個施工總包合同以及若干各分包合同的結(jié)構(gòu)模式。(P117圖5-2)設(shè)計或施工總分包模式的優(yōu)缺點:1.優(yōu)點:1)有利于建設(shè)工程的組織管理。工程合同數(shù)量比平行承發(fā)包模式要少很多，有利于業(yè)主的合同管理，也使業(yè)主協(xié)調(diào)工作量減少，可發(fā)揮監(jiān)理工程師與總包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。2)有利于投資控制�？偘�合同價格可以較早確定，并且監(jiān)理單位也易于控制。3)有利于質(zhì)量控制。在質(zhì)量方面，既有分包單位的自控，又有總包單位的監(jiān)督，還有工程監(jiān)理單位的檢查認可，對質(zhì)量控制有利。4)有利于工期控制�？偘鼏挝痪哂锌刂频姆e極性，分包單位之間也有相互制約的作用，有利于總體進度的協(xié)調(diào)控制，也有利于監(jiān)理工程師控制進度。2.缺點:1)建設(shè)周期較長。在設(shè)計和施工均采用總分包模式時，由于設(shè)計圖紙全部完成后才能進行施工總包的招標(biāo)，不僅不能將設(shè)計階段與施工階段搭接，而且施工招標(biāo)需要的時間也較長。2)總包報價可能較高。對于規(guī)模較大的建設(shè)工程來說，通常只有大型承建單位才具有總包的資格和能力，競爭相對不甚激烈;另一方面，對于分包出去的工程內(nèi)容，總包單位都要在分包報價的基礎(chǔ)上加收管理費向業(yè)主報價。

　　三、項目總承包模式的特點:所謂項目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。(P118圖5-3)項目總承包模式的優(yōu)缺點:1.優(yōu)點:1)合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。合同關(guān)系大大簡化，監(jiān)理工程師主要與項目總承包單位進行協(xié)調(diào)。許多協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移到項目總承包單位內(nèi)部及其與分包單位之間，這使建設(shè)工程監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)量大為減少。2)縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計和施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般都能做到設(shè)計階段與施工階段相互搭接，因此對進度目標(biāo)控制有利。3)利于投資控制。通過設(shè)計與施工的統(tǒng)籌考慮可以提高項目的經(jīng)濟性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟效果，但并不意味著項目總承包的價格低。2.缺點:1)招標(biāo)發(fā)包工作難度大。合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同爭議。因此，雖然合同量最少，但是合同管理的難度一般較大。2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。由于承包范圍大、介入項目時間早、工程信息未知數(shù)多，因此承包方要承擔(dān)較大的風(fēng)險，而有此能力的承包單位數(shù)量相對較少，往往導(dǎo)致競爭性降低，合同價格較高。3)質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求不易做到全面、具體、準(zhǔn)確，質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)制約性受到影響;二是“他人控制”機制薄弱。