2011注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)》預(yù)習(xí)講義(36)

　　【例題4·綜合題】馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

　　馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動(dòng)。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200 人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。

　　這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如，公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：

　　(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;

　　(2)簡(jiǎn)述馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);

　　(3)馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

　　1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是七十年代美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來(lái)，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過(guò)多，管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中;同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：

　�、賰�(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

　�、谌秉c(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。其優(yōu)缺點(diǎn)有：

　�、賰�(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

　�、谌秉c(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

　　(3)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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