項目

說明

基本含義

企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制．并由其下屬執(zhí)行－系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策

特點

彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力

適用情況

通常應用于小型企業(yè)

項目

說明

基本含義

不同的部門有不同的業(yè)務職能，理論上各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有－定的相互作用和影響

適用情況

單－業(yè)務企業(yè)

優(yōu)缺點

優(yōu)點：①能夠通過集中單－部門內所有某－類型的活動來實現規(guī)模經濟；②有利于培養(yǎng)職能專家；⑧由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；④董事會便于監(jiān)控各個部門

缺點：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度

項目

說明

基本含義

按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部。企業(yè)總部負責計劃、協調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任

類型與特點

區(qū)域事業(yè)部

制結構

優(yōu)點：①在企業(yè)與其客戶的聯系上，能實現更好更快的地區(qū)決策；②會削減成本費用；③有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化

缺點：①管理成本的重復；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務

適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務

產品／品牌事

業(yè)部制結構

優(yōu)點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，更有助于企業(yè)實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部
　　 缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業(yè)部數量較大，則難以協調；④若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念

適用情況：具有若干生產線的企業(yè)

客戶細分或

市場細分事

業(yè)部制結構

通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構，在這些企業(yè)中由管理者負責聯系主要客戶

項目

說明

優(yōu)缺點

優(yōu)點；①便于企業(yè)的持續(xù)成長；②首席執(zhí)行官有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較

缺點：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②會在事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；③當－個事業(yè)部生產另－事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突

適用情況

具有多個產品線的企業(yè)

項目

說明

基本含義

企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位

適用情況

尤其適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)

優(yōu)缺點

優(yōu)點：①降低了企業(yè)總部的控制跨度；②控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；③具有類似使命的產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調；④易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)
　　 缺點：①總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠；②戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響

項目

說明

基本含義

矩陣結構是－種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源

適用情況

非常復雜項目中的控制問題

優(yōu)缺點

優(yōu)點：①項目經理能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；②能避免職能型結構對產品和市場的關注不足；③能夠做出更有質量的決策；④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍
　　 缺點：①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另－名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長

項目

說明

基本含義

成立控股企業(yè)．其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格�？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是－家投資企業(yè)�；蛘撸毓善髽I(yè)只是擁有各種單獨的、無聯系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業(yè)是－家自身擁有自主經營的業(yè)務單位組合的企業(yè)

適用情況

業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上

主要特點

①不同于其他企業(yè)類型的－個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性；②企業(yè)無須負擔高額的中央管理費；③業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；④控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資

類型

說明

“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結構”

①國際戰(zhàn)略：“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經營早期的戰(zhàn)略類型。企業(yè)多把產品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結構往往采用國際部制

②國際部：國際部也應該是－種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分。也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產品的混合劃分

“多國本土化戰(zhàn)略相配套的“全球區(qū)域分部結構”

①多國本土化戰(zhàn)略：a．多國本土化戰(zhàn)略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務

b．這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位

②地區(qū)分布結構：a．地區(qū)分布結構使地區(qū)和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰(zhàn)略，使它能適應于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境

b．通常，當地情況對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大地區(qū)分部結構對追求多國本土化策略的公司最適用

“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產品分部結構”

①全球化戰(zhàn)略：a．全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務．并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產品分部結構”

b．這里的產品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位

②全球性產品分部結構：a．在全球性產品分部結構下，由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經營戰(zhàn)略。各產品部根據總部的經營目標和戰(zhàn)略分別制訂本部的經營計劃

b．在全球性產品分部結構下，母公司管理整個國際市場的營銷，而下屬公司可能會雇用自己市場的營銷人員，這些營銷人員－般對部門營銷經理負責

類型

說明

“跨國戰(zhàn)略”相配套

的“跨國結構”

①跨國戰(zhàn)略：a．跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰(zhàn)略類型

b．全球性產品——地區(qū)混合結構也是－種矩陣結構，全球性產品——地區(qū)混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司

②跨國結構：a．跨國結構試圖同時獲得地區(qū)分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢

b．跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力。下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內產品分部的作用，而在另－些地區(qū)承擔全球產品的責任

【提示】下屬公司在跨國結構下依然保持著旺盛的生命力，其原因在于通向世界市場的直接途徑，它是通過全球產品授權在專門領域的發(fā)展而建立的，全球產品責任代表了由下屬公司而非母公司控制的全球性戰(zhàn)略

類型

說明

相互適應，自行調整

這是－種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構

直接指揮，直接控制

這是指組織的所有活動都按照－個人的決策和指令行事。這位負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講．這種協調機制如人的大腦－樣，同時協調兩只手的活動

工作過程標準化

這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調

工作成果標準化

這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。就像書籍裝訂－樣．出版社只要求印刷廠按照－定的質量標準完成任務，而不限制書的內頁和封皮在什么地方印刷

技藝(知識)標準化

這是指組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才

共同價值觀

這是指組織內全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨，方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態(tài)。企業(yè)對內要及時調整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協同效果和整體優(yōu)勢；對外要靈活適應，快速行動