人力資源管理師案例分析：這樣的部下該怎么管理

　　因?yàn)槲业囊粋�(gè)部下有著很深厚的關(guān)系背景，我根本無(wú)法與其溝通，但是領(lǐng)導(dǎo)把溝通不成功的過(guò)錯(cuò)算在我的頭上，說(shuō)我過(guò)高要求了他。他是老總專(zhuān)門(mén)為我配備的文書(shū)， 但是一年下來(lái)，他寫(xiě)的材料只有不到十篇(每篇都不過(guò)幾百字)，而我所寫(xiě)的材料總共超過(guò)40萬(wàn)字了。不管我想什么辦法讓他做好本職工作，可是全部無(wú)效，軟硬 不吃。我曾經(jīng)直接找一二號(hào)領(lǐng)導(dǎo)要求換人，可是反而是我被痛斥一頓。后來(lái)我干脆對(duì)他不聞不問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)又找我談話說(shuō)我有排斥異己的嫌疑，有點(diǎn)以自我為中心了。我 該怎么辦啊?真想辭職算了，這種情況怎么辦，請(qǐng)老師多多指教。

　　專(zhuān)家分析：

　　從你的描述中，我感到你還沒(méi)有很好的進(jìn)入管理者的角色。管理者 與操作者的根本區(qū)別就是：管理者是指揮別人活動(dòng)的人，處于操作者之上的組織層次中;管理者的責(zé)任是以高效率的方式協(xié)調(diào)資源，以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。簡(jiǎn)言之，管 理者的任務(wù)實(shí)現(xiàn)就是要通過(guò)其它人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。你與部下的工作職責(zé)不清楚，在管理方式上也存在問(wèn)題：要么不聞不問(wèn)，要么就直接否定。此外，你也缺乏溝通技巧 ——無(wú)論是上級(jí)、下級(jí)均缺乏有效溝通，這是你陷入困境的主要原因。

　　如果你還想在這個(gè)崗位上繼續(xù)工作的話，建議你主動(dòng)出擊，改變一下工作方式：

　　1、以退為進(jìn)，打破僵局：與上下級(jí)分別面談，檢討自己。別太愛(ài)面子，雖然你主觀上沒(méi)問(wèn)題，但你客觀上是沒(méi)有起到管理者的作用。

　　2、合理分工，明確職責(zé)：既然部下的職責(zé)是文書(shū)，當(dāng)然應(yīng)該有其該履行的職責(zé)。與他一起劃分職責(zé)，可以由他自己提出，雙方協(xié)商后將結(jié)果告知老總;以此增 加部下的工作壓力。

　　3、改結(jié)果管理為過(guò)程管理：如果下屬的能力和意愿均有欠缺，管理者的管理風(fēng)格也需要改變。你需要更多的對(duì)其工作過(guò)程進(jìn)行關(guān)注，多給其指導(dǎo);而不是只會(huì) 秋后算賬。如果他能感化當(dāng)然好，如果不能，你也向領(lǐng)導(dǎo)證明了你的努力。

　　我相信你做了很多嘗試，但是這些嘗試都是不為人知的。所以如實(shí)記錄這些過(guò)程，并讓領(lǐng)導(dǎo)感受到你的真誠(chéng)與努力，全面的認(rèn)識(shí)你同你的部下，是你化被動(dòng)為主 動(dòng)的關(guān)鍵一步。

　　一旦你獲得了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可并且有客觀依據(jù)的話，那些背后的秋風(fēng)自然也就吹不起來(lái)了。如果事實(shí)證明你部下是不勝任崗位的，而領(lǐng)導(dǎo)由于種種原因要利用他的其 它價(jià)值的話，你也可以很明確的從領(lǐng)導(dǎo)那里得知其真正意圖，而不是當(dāng)替罪羔羊。

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