話題背景
歷經(jīng)半年時(shí)間,通過人事主管A與績效專員B的共同努力,M公司建立了一套績效管理制度,還分批與各分管高層、各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通并聽取建議。眼見溝通取得不錯(cuò)的成效,A和B便著手落實(shí)中層管理者KPI及員工考核方案。
當(dāng)A和B信心滿滿地做績效考核時(shí),卻發(fā)生了一件另A和B都始料未及的事。根據(jù)績效考核制度,2010年4月應(yīng)當(dāng)提交KPI評分并進(jìn)行績效溝通。據(jù)此,人事主管A某日提交KPI至人事經(jīng)理C處,C看到KPI表格后大怒,原來因?yàn)榈谝患径日衅盖闆r不理想,A根據(jù)KPI評分方法,把招聘指標(biāo)評為0分。C說,所謂績效考核只是一個(gè)指示,A應(yīng)該是考慮怎么把績效做得更漂亮。A明白,如果拿回這張表格,她前期的努力就將成為泡影,績效管理必將變質(zhì)為“認(rèn)認(rèn)真真做漂亮”。但如果違反C的指示堅(jiān)決不予修改,按照C睚眥必報(bào)的個(gè)性,將來A的工作中必定會被穿小鞋。
Vivi發(fā)問:
如果你是A,因?yàn)榭冃Э己藢⑦`背自己的直屬上級,并且很可能由此遭遇辦公室政治,你這么辦?
天 涼:人事主管A和績效專員B在做溝通時(shí),最大的遺漏是忽略了本部門的領(lǐng)導(dǎo)C,他們沒有與C溝通并得到C的認(rèn)可。因此,辛辛苦苦做好的方案在實(shí)施時(shí),首先便遇到了來自本部門上級的阻力。從某種意義上來說,公司是否真正需要績效考核,A和B還沒有弄清楚,只是為了考核而做考核方案,方案的導(dǎo)向難免有偏差。
宇一子衿: 首先從考核指標(biāo)來看,其設(shè)置是極不合理的。這個(gè)不合理體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一、沒招到人,不意味著招聘人員的工作不努力或者工作能力差。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作,決定招到人與否的因素是多方面的,如果因?yàn)槿藳]招到便將招聘工作全盤否定,顯然是不恰當(dāng)?shù)摹6、一個(gè)部門經(jīng)理對招聘負(fù)有管理職責(zé),但他對招聘工作的直接影響也有限,和他的績效掛鉤與否及比例設(shè)置多少等是否恰當(dāng),有待考量。
其次,從事件的整個(gè)過程來看,整個(gè)指標(biāo)體系,甚至整個(gè)績效管理體系,是否真的與各層級有充分的溝通,值得懷疑。不然,指標(biāo)設(shè)置合理與否在之前的溝通中就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)。這個(gè)事件,并不足以表明是因辦公室政治而導(dǎo)致整個(gè)績效管理體系無法實(shí)施。個(gè)人認(rèn)為,實(shí)在是因相互間就績效管理體系的溝通中出了問題,辦公室政治倒可能只是一小部分原因。
feeling331:先撇開辦公室政治不談,案例中對于招聘KPI指標(biāo)的分解,人事經(jīng)理與A之間其實(shí)存在分歧,或者說A并沒有將KPI細(xì)化。對于招聘工作,單單以最終滿足錄用與否來考核太過武斷。按照A設(shè)定的指標(biāo),沒有招到就是指標(biāo)沒有完成,但也許經(jīng)理認(rèn)為:雖然沒有招到合適的人員,但是招聘的計(jì)劃、招聘的準(zhǔn)備、招聘的組織等工作都沒有問題,再有可能是因?yàn)槠渌侨藶榈目陀^因素影響,導(dǎo)致招聘無果。
再來談?wù)勣k公室的政治,作為部門的成員,A給自己打零分是顯示自己很誠實(shí),對自己的工作負(fù)責(zé)嗎?看上去是低調(diào)處理,結(jié)果反而變?yōu)楦哒{(diào),由此引起直接上司甚至同事不滿,這其中主要還需顧及集體利益。
發(fā)財(cái)寶寶:
績效考核是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)的工作,我們公司已探索和實(shí)踐了3年,現(xiàn)在才有60%的中層干部得以認(rèn)可。對于上述問題,我們也碰到過,甚至還和上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過激烈的辯論。不過實(shí)踐證明,是我們的考核機(jī)制,不能得到中層和高層的認(rèn)同和支持。為此,我們公司專門成立了績效考核小組,由常務(wù)副總等中上層進(jìn)行上下和橫向考核,并通過會議形式進(jìn)行探討。
Waterwalk:
在日常的管理運(yùn)作上,大多數(shù)企業(yè)管理者都把注意力放在可產(chǎn)生實(shí)時(shí)成果的項(xiàng)目,比如說業(yè)績量、產(chǎn)量等等,而忽略績效管理的同步展開,一般只是到了年末才想到績效考核,急于得到考核結(jié)果。然而殊不知績效考核的重點(diǎn)在于日常的管理,而不是只要一個(gè)結(jié)果。
可見,企業(yè)在平時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)中就要監(jiān)控自己的團(tuán)隊(duì)績效。要有一套完善的考核制度,要考慮時(shí)間的周期和考核的全面性,如果只在人力資源單位規(guī)定的時(shí)間考核,通常得到的只是一段時(shí)間內(nèi)團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果,而非是對整體目標(biāo)達(dá)成過程的評定,這樣就喪失了績效管理的意義。再者,績效考核不能只重視定量目標(biāo),而忽略了定性目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)被量化之后,在考核時(shí)會有一個(gè)比較客觀的標(biāo)準(zhǔn),但是定性目標(biāo)卻不可以被忽略。定性目標(biāo)通常是一個(gè)方針,一個(gè)文字的敘述,而定量目標(biāo)在達(dá)成這樣的一個(gè)方針或文字的敘述。一般要完成企業(yè)的大目標(biāo),定性目標(biāo)與定量目標(biāo)必須同時(shí)兼顧。
gj5913:第一,要檢驗(yàn)這個(gè)指標(biāo)考核周期和數(shù)據(jù)收集是否符合公司的實(shí)際情況;第二,要看績效考核是否符合公司的企業(yè)文化,是否有考核文化氛圍;如果沒有,就應(yīng)該思考如何推行績效考核;第三,績效考核結(jié)果出來以前,應(yīng)該與相關(guān)人員溝通,看看是不是應(yīng)該修正。
Gongwangliu:從案例中可以看出,M公司推出的績效考核并沒有得到上層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持。這可以說明一點(diǎn),績效考核只能是走形式,人事主管也只有向人事經(jīng)理妥協(xié)。人事主管與績效專員在制定績效考核體系時(shí),就應(yīng)該明白一個(gè)好的績效考核體系,必須獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的全力支持和配合,才能有效的推行。
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