人力資源案例探討：CEO應該由高管輪流擔任嗎

　　無論是對于主教練還是對于首席執(zhí)行官，“臨時”的標簽在他們的下屬眼里，就是“這個位子正空著”的標志。不過臨時首席執(zhí)行官真的是壞事嗎?

　　惠普公司(HP)的臨時首席執(zhí)行官凱茜·萊斯加克有很多事要管。此前，惠普與戴爾(Dell)爭相收購3PAR公司的消息，占據了美國眾多媒體商業(yè)新聞中的頭條位置，惠普最終在這場爭奪中勝出。日前，惠普又宣布將并購另一家公司——ArcSight.雖然惠普目前缺乏一個長期的老板，不過這卻完全沒有使公司的增長計劃放緩。

　　與此同時，一份協(xié)議使得惠普又成了萬眾矚目的焦點�；萜赵噲D執(zhí)行的這份協(xié)議和它的前首席執(zhí)行官馬克?赫德有關，赫德雖然在這份協(xié)議上簽了字，不過顯然他并不打算遵守它。《紐約時報》(New York Times)指出，這也許是由于協(xié)議的不完整性。這份協(xié)議的條款包括：在離開惠普后的12個月內，赫德不得從事與惠普的利益相沖突的商業(yè)行為，而且如果赫德從惠普的競爭企業(yè)那里得到了工作，那么他必須在接受工作前通知惠普，以便惠普公司評估這份工作是否違反了他與惠普的協(xié)議。

　　這個問題的嚴重程度足以威脅到惠普與甲骨文公司(Oracle)的關系了。這兩家公司雖然是競爭對手，但也有著長達20年的戰(zhàn)略性合作伙伴關系，以及10萬名共同客戶。甲骨文公司的首席執(zhí)行官拉里·埃里森稱，惠普試圖通過法律訴訟來執(zhí)行協(xié)議的做法，是“出于報復心理……這使甲骨文和惠普基本上無法繼續(xù)合作了。”

　　由此可見，這家由臨時首席執(zhí)行官掌權的公司面對的問題著實不少。不過到目前為止，惠普公司顯然干得還不錯。

　　人們往往批評臨時首席執(zhí)行官們在企業(yè)的發(fā)展方向上釋放的信號令人困惑，尤其是當他們的任期延長的時候。而且從根本上講，沒有新的首席執(zhí)行官正式走馬就任，恰恰說明了董事會的失敗。許多企業(yè)的董事會，似乎都無法從剛愎自用的首席執(zhí)行官手中，奪下對接班人計劃的控制權，這樣一來，在當政首席執(zhí)行官匆匆離任后，董事會只得任命臨時首席執(zhí)行官，由這位臨時領導在極為艱難的環(huán)境中運作企業(yè)。

　　莎莉集團(Sara Lee)現在就是由一位臨時首席執(zhí)行官主持大局;鮑德斯集團(Borders Group)今年早些時候也在臨時首席執(zhí)行官的領導下運作了6個月;H&R Block公司在2007年和2008年也是由一位臨時首席執(zhí)行官領導;此外，西爾斯公司(Sears)還曾有過一位干了兩年半的臨時首席執(zhí)行官。

　　無論是對于主教練還是對于首席執(zhí)行官，“臨時”的標簽在他們的下屬眼里，就是“這個位子正空著”的標志。不過臨時首席執(zhí)行官真的是壞事嗎?

　　埃德?惠特克在2009年12月成為通用汽車(GM)的臨時首席執(zhí)行官，隨即在今年1月被任命為正式首席執(zhí)行官。奧巴馬欽定的“汽車沙皇”史蒂夫·拉特納認為，惠特克“十分果斷，重視速度……這正是死板的通用汽車所需要的�！被萏乜艘呀浽诎嗽路葑呦率紫瘓�(zhí)行官的寶座，將權杖交給了通用汽車的另一位董事會成員——丹·阿克森(Dan Akerson)。阿克森將給通用汽車帶來一些不一樣的能力，這些能力也許更加適合現階段的通用汽車公司。

　　雖然惠特克退休的時間比他承諾的卸任期限早了好幾個月，但他的任期還是證明了一個難以回避的事實——頂層管理人員的個人能力固然重要，但是對于像通用汽車一樣巨大龐雜的企業(yè)來說，頂級高管個人的力量是有限的。

　　有些首席執(zhí)行官的能力比較單一，他們的能力組合可以在某個部門游刃有余，面對其他部門時卻捉襟見肘。以鮑勃·納代利在家得寶(Home Depot)的日子為例。他為家得寶帶去了新的管理方法，不過公司無法忍受他“一切都得聽我的”那種作風。馬克·赫德在惠普的時候可能也有同樣的毛病。在查克·普林斯的任期伊始，他的眼界對于花旗集團(Citigroup)來說十分重要，不過在他后來的任期內卻未必如此。一般來說，這也可以解釋為什么許多受過良好訓練的通用電氣公司(GE)高管，在擔任其它企業(yè)的首席執(zhí)行官時表現并不出色。因為他們?yōu)槟切┢髽I(yè)帶去的，并不是企業(yè)當時急需的東西——又或者企業(yè)當時急需，但后來并不需要。

　　因此，對于許多企業(yè)的董事會來說，他們也許還有一線希望，去建立一個連貫的首席執(zhí)行官接班人計劃，也就是說，他們還有機會去重新思考首席執(zhí)行官運作模式本身。

　　考慮到當今企業(yè)的復雜性，以及對于管理和績效的必要敏感度，也許我們需要對超級英雄、超級首席執(zhí)行官的邏輯做出一番反思了。也許在首席執(zhí)行官接班人的問題上，董事會應該確�！笆紫疿X官”們的一系列技能可以適應企業(yè)戰(zhàn)略不同時期的需要。

　　首席財務官的職位通常是在企業(yè)內部輪換的，為什么首席執(zhí)行官不這樣呢?如果 “首”字頭的高管們知道，他們當中一人可能成為下任首席執(zhí)行官，他們也許會共事得更好。而且這樣一來，董事會將不得不確保高管之下中層團隊有充足的技能儲備，以便為高管層提供足以勝任的后備人選。

　　這種模式還會帶來另一個重要的好處——解決困擾了美國企業(yè)40多年的首席執(zhí)行官薪酬問題。

　　首席執(zhí)行官的薪酬問題可謂“史不絕書”，我們可以為不了解這個問題的讀者舉兩個例子：Nabor Industries的首席執(zhí)行官尤金·艾森伯格的薪酬比該公司首席運營官高出一倍多，是該公司其它高薪人士的好幾倍。從全年總收入的角度衡量，他的薪水比該公司據稱薪水排名前五的一位員工高出了六倍多。而在甲骨文公司，首席執(zhí)行官拉里·埃里森的薪水，比該公司薪水前五名中大部分人士高出一倍還多，而且是首席財務官薪水的14倍。

　　在企業(yè)內部采用高管輪流擔任首席執(zhí)行官的方式，能夠使董事會控制首席執(zhí)行官，而不是由首席執(zhí)行官控制董事會。從此，企業(yè)既不用給某一個人付巨額的薪酬，也避免了完全依賴某一個人的局面。企業(yè)可以多培養(yǎng)一些擁有多樣化技能的候選人，他們的技能可以在有限的任期內發(fā)揮作用，企業(yè)可以根據任期長短支付相應薪水。由于企業(yè)有數位具有資歷的、經受住了考驗的備選首席執(zhí)行官，知道了這一點，投資者也會從中獲益。有些董事會未能執(zhí)行合適的接班人計劃，也未能控制首席執(zhí)行官的薪酬，他們也許在無意間給我們指出了一種更好的、更有成本效益的首席執(zhí)行官模式。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復習重點