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人力資源案例探討:CEO應該由高管輪流擔任嗎

  無論是對于主教練還是對于首席執(zhí)行官,“臨時”的標簽在他們的下屬眼里,就是“這個位子正空著”的標志。不過臨時首席執(zhí)行官真的是壞事嗎?

  惠普公司(HP)的臨時首席執(zhí)行官凱茜·萊斯加克有很多事要管。此前,惠普與戴爾(Dell)爭相收購3PAR公司的消息,占據了美國眾多媒體商業(yè)新聞中的頭條位置,惠普最終在這場爭奪中勝出。日前,惠普又宣布將并購另一家公司——ArcSight.雖然惠普目前缺乏一個長期的老板,不過這卻完全沒有使公司的增長計劃放緩。

  與此同時,一份協(xié)議使得惠普又成了萬眾矚目的焦點;萜赵噲D執(zhí)行的這份協(xié)議和它的前首席執(zhí)行官馬克?赫德有關,赫德雖然在這份協(xié)議上簽了字,不過顯然他并不打算遵守它。《紐約時報》(New York Times)指出,這也許是由于協(xié)議的不完整性。這份協(xié)議的條款包括:在離開惠普后的12個月內,赫德不得從事與惠普的利益相沖突的商業(yè)行為,而且如果赫德從惠普的競爭企業(yè)那里得到了工作,那么他必須在接受工作前通知惠普,以便惠普公司評估這份工作是否違反了他與惠普的協(xié)議。

  這個問題的嚴重程度足以威脅到惠普與甲骨文公司(Oracle)的關系了。這兩家公司雖然是競爭對手,但也有著長達20年的戰(zhàn)略性合作伙伴關系,以及10萬名共同客戶。甲骨文公司的首席執(zhí)行官拉里·埃里森稱,惠普試圖通過法律訴訟來執(zhí)行協(xié)議的做法,是“出于報復心理……這使甲骨文和惠普基本上無法繼續(xù)合作了。”

  由此可見,這家由臨時首席執(zhí)行官掌權的公司面對的問題著實不少。不過到目前為止,惠普公司顯然干得還不錯。

  人們往往批評臨時首席執(zhí)行官們在企業(yè)的發(fā)展方向上釋放的信號令人困惑,尤其是當他們的任期延長的時候。而且從根本上講,沒有新的首席執(zhí)行官正式走馬就任,恰恰說明了董事會的失敗。許多企業(yè)的董事會,似乎都無法從剛愎自用的首席執(zhí)行官手中,奪下對接班人計劃的控制權,這樣一來,在當政首席執(zhí)行官匆匆離任后,董事會只得任命臨時首席執(zhí)行官,由這位臨時領導在極為艱難的環(huán)境中運作企業(yè)。

  莎莉集團(Sara Lee)現在就是由一位臨時首席執(zhí)行官主持大局;鮑德斯集團(Borders Group)今年早些時候也在臨時首席執(zhí)行官的領導下運作了6個月;H&R Block公司在2007年和2008年也是由一位臨時首席執(zhí)行官領導;此外,西爾斯公司(Sears)還曾有過一位干了兩年半的臨時首席執(zhí)行官。

  無論是對于主教練還是對于首席執(zhí)行官,“臨時”的標簽在他們的下屬眼里,就是“這個位子正空著”的標志。不過臨時首席執(zhí)行官真的是壞事嗎?

  埃德?惠特克在2009年12月成為通用汽車(GM)的臨時首席執(zhí)行官,隨即在今年1月被任命為正式首席執(zhí)行官。奧巴馬欽定的“汽車沙皇”史蒂夫·拉特納認為,惠特克“十分果斷,重視速度……這正是死板的通用汽車所需要的!被萏乜艘呀浽诎嗽路葑呦率紫瘓(zhí)行官的寶座,將權杖交給了通用汽車的另一位董事會成員——丹·阿克森(Dan Akerson)。阿克森將給通用汽車帶來一些不一樣的能力,這些能力也許更加適合現階段的通用汽車公司。

  雖然惠特克退休的時間比他承諾的卸任期限早了好幾個月,但他的任期還是證明了一個難以回避的事實——頂層管理人員的個人能力固然重要,但是對于像通用汽車一樣巨大龐雜的企業(yè)來說,頂級高管個人的力量是有限的。

  有些首席執(zhí)行官的能力比較單一,他們的能力組合可以在某個部門游刃有余,面對其他部門時卻捉襟見肘。以鮑勃·納代利在家得寶(Home Depot)的日子為例。他為家得寶帶去了新的管理方法,不過公司無法忍受他“一切都得聽我的”那種作風。馬克·赫德在惠普的時候可能也有同樣的毛病。在查克·普林斯的任期伊始,他的眼界對于花旗集團(Citigroup)來說十分重要,不過在他后來的任期內卻未必如此。一般來說,這也可以解釋為什么許多受過良好訓練的通用電氣公司(GE)高管,在擔任其它企業(yè)的首席執(zhí)行官時表現并不出色。因為他們?yōu)槟切┢髽I(yè)帶去的,并不是企業(yè)當時急需的東西——又或者企業(yè)當時急需,但后來并不需要。

  因此,對于許多企業(yè)的董事會來說,他們也許還有一線希望,去建立一個連貫的首席執(zhí)行官接班人計劃,也就是說,他們還有機會去重新思考首席執(zhí)行官運作模式本身。

  考慮到當今企業(yè)的復雜性,以及對于管理和績效的必要敏感度,也許我們需要對超級英雄、超級首席執(zhí)行官的邏輯做出一番反思了。也許在首席執(zhí)行官接班人的問題上,董事會應該確!笆紫疿X官”們的一系列技能可以適應企業(yè)戰(zhàn)略不同時期的需要。

  首席財務官的職位通常是在企業(yè)內部輪換的,為什么首席執(zhí)行官不這樣呢?如果 “首”字頭的高管們知道,他們當中一人可能成為下任首席執(zhí)行官,他們也許會共事得更好。而且這樣一來,董事會將不得不確保高管之下中層團隊有充足的技能儲備,以便為高管層提供足以勝任的后備人選。

  這種模式還會帶來另一個重要的好處——解決困擾了美國企業(yè)40多年的首席執(zhí)行官薪酬問題。

  首席執(zhí)行官的薪酬問題可謂“史不絕書”,我們可以為不了解這個問題的讀者舉兩個例子:Nabor Industries的首席執(zhí)行官尤金·艾森伯格的薪酬比該公司首席運營官高出一倍多,是該公司其它高薪人士的好幾倍。從全年總收入的角度衡量,他的薪水比該公司據稱薪水排名前五的一位員工高出了六倍多。而在甲骨文公司,首席執(zhí)行官拉里·埃里森的薪水,比該公司薪水前五名中大部分人士高出一倍還多,而且是首席財務官薪水的14倍。

  在企業(yè)內部采用高管輪流擔任首席執(zhí)行官的方式,能夠使董事會控制首席執(zhí)行官,而不是由首席執(zhí)行官控制董事會。從此,企業(yè)既不用給某一個人付巨額的薪酬,也避免了完全依賴某一個人的局面。企業(yè)可以多培養(yǎng)一些擁有多樣化技能的候選人,他們的技能可以在有限的任期內發(fā)揮作用,企業(yè)可以根據任期長短支付相應薪水。由于企業(yè)有數位具有資歷的、經受住了考驗的備選首席執(zhí)行官,知道了這一點,投資者也會從中獲益。有些董事會未能執(zhí)行合適的接班人計劃,也未能控制首席執(zhí)行官的薪酬,他們也許在無意間給我們指出了一種更好的、更有成本效益的首席執(zhí)行官模式。

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