人力資源規(guī)劃：實(shí)戰(zhàn)案例

　　一、案例介紹：

　　信達(dá)公司是香港速遞行業(yè)的領(lǐng)袖，也是全球性速遞公司LDG在香港的子公司。在香港本部，公司共有全時(shí)雇員880人，非全時(shí)雇員100人。在所有雇員中，經(jīng)理級(jí)人員有60人，主管級(jí)人員有100人，一線員工300人。公司的所有者是一個(gè)華人，管理層中的大部分人也都是華人。公司的人力資源運(yùn)作包括人事及培訓(xùn)兩部分人事部分有職員11人，培訓(xùn)部分有職員6人。

　　目前，信達(dá)公司在官方文件遞送市場(chǎng)上也居于領(lǐng)導(dǎo)地位。在過去的三年中，公司的利潤(rùn)及市場(chǎng)份額都保持了穩(wěn)健的增長(zhǎng)。1991-1993年，人員流動(dòng)比率是30%。

　　(一)人力資源管理的做法

　　公司的董事長(zhǎng)賴先生把信達(dá)公司的人力資源哲學(xué)闡述為：“影響人的思想，將人力資源責(zé)任交給一線”。公司的人力資源行動(dòng)綱領(lǐng)的焦點(diǎn)是對(duì)員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這種承諾最終將有助于形成公司在航空快運(yùn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　信達(dá)公司的企業(yè)文化非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，公司的人力資源計(jì)劃過程就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程。這個(gè)過程涉及各個(gè)部門，高級(jí)主管和經(jīng)理們也參加進(jìn)來了。公司既強(qiáng)調(diào)全面化，也強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，每個(gè)經(jīng)理既要是他所在領(lǐng)域的專家，又要了解其他部門在做什么。因此，經(jīng)理們就能夠從公司整體來考慮問題而不能只看到自己的部門。公司另一特色的文化是公司管理層的分權(quán)化和本地化，管理層對(duì)下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā)布指令，各國(guó)的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計(jì)劃，這使得公司能對(duì)本地市場(chǎng)做出非常迅速的反應(yīng)。這種做法與公司的全球化行動(dòng)綱領(lǐng)是一致的：“在一個(gè)集中化管理的網(wǎng)絡(luò)中的專業(yè)組織，既要跟整個(gè)組織協(xié)同工作，又要保持本地化的首創(chuàng)精神和及時(shí)做出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的決策�！�

　　公司通過定向課程行動(dòng)綱領(lǐng)傳達(dá)給員工。行動(dòng)綱領(lǐng)被印到能裝進(jìn)衣袋的卡片上，在上崗培訓(xùn)時(shí)發(fā)給員工。因?yàn)椤皾M足顧客需求“在公司綱領(lǐng)中的重要性，公司就著重于培訓(xùn)顧客需求驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向。信達(dá)公司開發(fā)了自己的顧客滿意評(píng)價(jià)方法，這些方法成為所有員工共同學(xué)習(xí)和遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

　　為激勵(lì)員工的自我發(fā)展，所有員工參加的所有外部培訓(xùn)課程公司都提供50%資助，即使培訓(xùn)內(nèi)容可能與工作無關(guān)。而且，公司對(duì)員工參加培訓(xùn)不做任何限制。

　　(二)最成功的實(shí)踐——人力計(jì)劃

　　信達(dá)公司最成功的實(shí)踐之一是人力資源計(jì)劃(MP)。這一計(jì)劃是人力資源部門五年前開發(fā)的，它得到了總經(jīng)理的全力支持。人力資源部門開發(fā)該計(jì)劃的主要原因，是因?yàn)槿肆Τ杀臼枪�司僅次于航運(yùn)成本的第二大成本項(xiàng)目，MP能控制支出并最大限度地促進(jìn)收入增長(zhǎng)。

　　信達(dá)公司的MP是一個(gè)非常綜合的、互動(dòng)的過程，從高級(jí)經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段：企業(yè)計(jì)劃(businessplan)。首先，市場(chǎng)部根據(jù)歷史因素、總部戰(zhàn)略、市場(chǎng)調(diào)查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給由不同職能經(jīng)理組成的高級(jí)管理小組，人力資源主管也是這個(gè)小組中的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各部門職能的影響。

　　這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束后，緊接著就是一個(gè)持續(xù)兩天的管理層會(huì)議，會(huì)議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個(gè)左右關(guān)鍵性的方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡(jiǎn)短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)都要以此為指南。與會(huì)的經(jīng)理們要熟悉其中的每一個(gè)方面并再次討論這些問題對(duì)本部門動(dòng)作的影響。

　　兩天會(huì)議的一個(gè)特別之處是會(huì)議沒有領(lǐng)導(dǎo)，大家輪流主持。某一方面對(duì)哪個(gè)部門影響最大，在討論這個(gè)方面時(shí)，該部門的經(jīng)理就自動(dòng)來主持討論。例如，如果主題是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)——如何實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的收入、目標(biāo)是提高GTP和出口，這個(gè)主題跟市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系最大，那么，市場(chǎng)經(jīng)理就會(huì)成為會(huì)議的主持者。另一個(gè)討論主題是通過銷售戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)這時(shí)，做主持者的就是銷售經(jīng)理。在兩天會(huì)議的整個(gè)過程中，總經(jīng)理都只是作為一個(gè)參與者來提出建議。

　　人力資源部是兩天會(huì)議的組織者。在會(huì)議開始前，總經(jīng)理會(huì)跟人力資源部對(duì)會(huì)議的風(fēng)格、議程進(jìn)行充分討論并給予全力支持。為提高會(huì)議的有效性，培訓(xùn)經(jīng)理在會(huì)議開始的暑假對(duì)會(huì)議的主持者和參加者都要提出幾條準(zhǔn)則。主持人的準(zhǔn)則包括“開放”、“引起討論”;參加者的準(zhǔn)則包括“即使你可能不是專家，也要敢于發(fā)表意見�！�

　　這些會(huì)議的主持者并沒有受過什么培訓(xùn)，但它們?cè)诠�司�?huì)議中已經(jīng)受了大量的訓(xùn)練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和能力。

　　第二階段：一系列的專門小組會(huì)議。專門小組會(huì)議的核心成員包括總經(jīng)理、人力資源主管、人事經(jīng)理、培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理、財(cái)務(wù)與行政主管以及首席會(huì)計(jì)經(jīng)理。各部門經(jīng)理要向?qū)ｉT小組匯報(bào)他們部門的：人力計(jì)劃(包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié)構(gòu));培訓(xùn)計(jì)劃;資本支出;IT設(shè)備計(jì)劃。討論資本支出和IT設(shè)備計(jì)劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓(xùn)資源的安排。如果有的領(lǐng)域跟其他部門有關(guān)系，這些部門的經(jīng)理也要在座。

　　在制定各部門的人力計(jì)劃時(shí)，部門經(jīng)理要遵守以下格式：

　　(1)本部門的特殊問題：包括即將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)本部門有何影響。例如，如果公司戰(zhàn)略準(zhǔn)備涉足重物運(yùn)輸，航空服務(wù)部就要列出以下問題：提高公司在重物運(yùn)輸業(yè)務(wù)上的信譽(yù);為員工提供手工搬運(yùn)重物方面的培訓(xùn);幫助員工取得重型卡車的執(zhí)照。

　　(2)優(yōu) 先級(jí)。

　　(3)預(yù)定完成時(shí)間。

　　(4)責(zé)任(包括其他相關(guān)部門)。

　　在會(huì)上，人力資源經(jīng)理、其他核心成員和業(yè)務(wù)經(jīng)理們一起討論他們的計(jì)劃并做出必要的修改。討論的最終結(jié)果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過的計(jì)劃將成為各部門制定行動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

　　第三個(gè)階段：行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容包括：

　　(1)各單位、部門的人數(shù)。

　　(2)加班時(shí)間。

　　(3)預(yù)計(jì)人員流動(dòng)。

　　(4)激勵(lì)計(jì)劃。

　　(5)培訓(xùn)計(jì)劃：將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù);將參加部門培訓(xùn)的人數(shù);將參加公司外部培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)。

　　每個(gè)職能經(jīng)理都要保留一份本部門的行動(dòng)計(jì)劃，總經(jīng)理則掌握和部門的行動(dòng)計(jì)劃。職能經(jīng)理對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任，績(jī)效評(píng)估就以行動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，每季度和年底都要對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行審核。

　　整個(gè)過程大概持續(xù)半年(6——12月)�！　∵@一人力資源計(jì)劃過程的優(yōu)點(diǎn)之一是所有部門的共同參與，從高級(jí)主管到最高管理層都參與其中。為了提出一個(gè)完整的、徹底的計(jì)劃，部門經(jīng)理需要主管和助理經(jīng)理為他們提供信息。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標(biāo)，所有部門都顧及共同目標(biāo)，因而使其思考方式更富于戰(zhàn)略性。他們可以更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要與員工發(fā)展的關(guān)系，有的經(jīng)理甚至與他們的助理以及別的主管共同制定人力計(jì)劃。對(duì)于人力資源部，由于它較早介入戰(zhàn)略計(jì)劃階段，人力資源計(jì)劃與企業(yè)計(jì)劃保持了一致性;而且，人力資源部也通過這一過程理解了一線經(jīng)理面臨的困難并了解了他們是如何工作的。

　　經(jīng)過五年的運(yùn)行，合作關(guān)系已經(jīng)在經(jīng)理們中間建立起來。然而，在開始的時(shí)候，來自一線經(jīng)理的阻力卻是非常大的。一些經(jīng)理想建立自己的勢(shì)力范圍，不愿意人力資源部控制他們的人數(shù)。為了保證各部門提供的信息的準(zhǔn)確性，人力資源部要所復(fù)核對(duì)。對(duì)那些不能很好地理解資源投資概念的經(jīng)理，人力資源部就選做得最好的部門作為樣本把他們的人力資源計(jì)劃發(fā)給這些部門作參考。別的克服阻力的方法還包括在進(jìn)行工作分析時(shí)吸收別的部門的經(jīng)理來討論如何進(jìn)行績(jī)效測(cè)定。

　　要保證計(jì)劃的成功，以下因素需特別注意：

　　(1)人力資源部門要有強(qiáng)烈的商業(yè)意識(shí)，要了解企業(yè)是如何運(yùn)作的。為提高人力資源部的商業(yè)意識(shí)，人力資源主管要經(jīng)常閱讀市場(chǎng)報(bào)告和各部門的報(bào)告。為熟悉一線部門的動(dòng)作，人力資源部每年一次組織所有支撐部門的經(jīng)理考察一線。另外，人力資源部還組織了一門內(nèi)部培訓(xùn)課程來幫助員工熟悉不同部門的職能和動(dòng)作。

　　(2)高級(jí)管理層的支持是關(guān)鍵。信達(dá)公司的人力資源經(jīng)理在接受采訪時(shí)說，她很幸運(yùn)有一位開明的總經(jīng)理，總經(jīng)理熟悉人力資源的職能，并全力支持一線經(jīng)理也要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的思想。為了爭(zhēng)取各部門經(jīng)理的扶持，人力資源部把他們吸收為各種人力資源活動(dòng)委員會(huì)的委員;他們還通過信息通報(bào)、照片、證書等形式對(duì)經(jīng)理們的工作給予承認(rèn)。人力資源部對(duì)職能經(jīng)理們對(duì)人力資源管理活動(dòng)所做的貢獻(xiàn)給予充分的肯定。結(jié)果，經(jīng)理們也鼓勵(lì)他們的下屬參與人力資源管理。他們把這看成員工發(fā)展的一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　(3)公司文化鼓勵(lì)全面化而非專業(yè)化，每個(gè)人都要了解其他人在做什么。