2012年人力資源管理員輔導(dǎo)：試用期工資發(fā)放

　　[案例] 2001年4月，王某被某企業(yè)招用，雙方簽訂了5年期限的勞動(dòng)合同，并約定試用期為3個(gè)月。試用期間，企業(yè)每月發(fā)給王某工資320元。兩個(gè)月后，王某得知企業(yè)支付給自己的月工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)340元。王某為此找到企業(yè)，要求增加工資并補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的工資差額，企業(yè)以王某尚處在試用期、還不是企業(yè)的正式職工為由，拒絕了王某的要求。2001年7月，王某就此事向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，仲裁委員會(huì)受理該案后，經(jīng)調(diào)解雙方達(dá)成協(xié)議：企業(yè)將王某試用期間的工資待遇調(diào)整至360元，同時(shí)補(bǔ)發(fā)王某前兩個(gè)月低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的差額40元。

　　[評(píng)析]這是一起因試用期工資支付引發(fā)的勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，經(jīng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)的調(diào)解，雙方達(dá)成了協(xié)議，勞動(dòng)者的合法權(quán)益得到了維護(hù)“在實(shí)踐中，用人單位利用試用期侵害勞動(dòng)者權(quán)益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而本案就是其中一種比較典型的情況。

　　試用期是用人單位和勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系后，為相互了解、選擇而約定的不超過(guò)六個(gè)月的考察期，是勞動(dòng)合同期限中的一段特殊的期間�！秳趧�(dòng)法》規(guī)定用人單位和勞動(dòng)者可以約定試用期，并規(guī)定在試用期內(nèi)雙方當(dāng)事人可以依法解除勞動(dòng)合同。但是，這并不意味著試用期不是勞動(dòng)合同期限的一部分，更不能認(rèn)為在試用期內(nèi)就可以不遵守有關(guān)勞動(dòng)保障法律、法規(guī)和規(guī)章。1996年原勞動(dòng)部《關(guān)于實(shí)行勞動(dòng)合同制度若干問(wèn)題的通知汕勞部發(fā)[1996]354號(hào))明確規(guī)定，試用期包括在勞動(dòng)合同期限中。因此，即使是在試用期內(nèi)，勞動(dòng)合同的當(dāng)事雙方尤其是用人單位也必須履行合同義務(wù)，遵守包括最低工資規(guī)定在內(nèi)的各項(xiàng)勞動(dòng)保障法律、法規(guī)和規(guī)章規(guī)定，信守勞動(dòng)合同的具體約定。因此在本案中，企業(yè)以王某尚處在試用期還不是本單位正式職工為由，低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)給王某發(fā)放工資，顯然是不合法的。

　　《勞動(dòng)法》第四十八條規(guī)定，用人單位支付勞動(dòng)者的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)�？梢�(jiàn)，最低工資規(guī)定是國(guó)家的強(qiáng)制性規(guī)定，只要?jiǎng)趧?dòng)者在法定工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)，企業(yè)就應(yīng)支付不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的工資報(bào)酬，即使在勞動(dòng)合同試用期內(nèi)也不能例外。為此，1995年原勞動(dòng)部發(fā)布的《關(guān)于貫徹執(zhí)行(中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法)若干問(wèn)題的意見(jiàn)》(勞部發(fā)[1995]309號(hào))第五十七條進(jìn)一步明確，勞動(dòng)者與用人單位形成或建立勞動(dòng)關(guān)系后，試用、熟練、見(jiàn)習(xí)期間在法定工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)，其所在的用人單位應(yīng)當(dāng)支付不低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的工資。在本案中，王某的情況顯然滿(mǎn)足了以上兩個(gè)條件，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其支付不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)340元的工資報(bào)酬。

　　容易忽視的管理定律

　　在經(jīng)營(yíng)管理中，總有一些行之有效的法則與秘訣值得我們?nèi)ゲ粩嗟厝ヌ綄�。以下四條簡(jiǎn)單卻容易忽視的四條管理定律，或許會(huì)對(duì)您的企業(yè)管理有所幫助。

　　手表定律

　　一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只走時(shí)不一的表時(shí)卻無(wú)法確定時(shí)間。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。同理，對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從，行為將陷于混亂。

　　“爛蘋(píng)果”定律

　　在任何組織里，都存在幾個(gè)難管理的人物，他們像蘋(píng)果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。“爛蘋(píng)果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化是因?yàn)槠茐目偙冉ㄔO(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一匹野馬一秒鐘就能毀壞掉。一個(gè)不干工作喜歡搬弄是非的人足以很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙�！盃�蘋(píng)果”要果斷清除。

　　認(rèn)同定律

　　認(rèn)同定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻往往被一些企業(yè)老板疏忽。認(rèn)同定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

　　彼得定律

　　美國(guó)學(xué)者勞倫斯“彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于把晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，因此，往往出現(xiàn)這種情況，在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員被晉升提拔到別的崗位卻不稱(chēng)職。一名稱(chēng)職的技術(shù)工被提升為經(jīng)理后無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員而無(wú)所作為。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中屢見(jiàn)不鮮。