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2013人力資源管理師章節(jié)知識點第四章第1節(jié)

來源:考試吧 2013-9-18 18:04:59 考試吧:中國教育培訓第一門戶 模擬考場
考試吧為大家推薦2013人力資源管理師章節(jié)知識點第四章第1節(jié):績效考評的方法與應(yīng)用,希望大家在考試吧學習愉快!

  第四章 績效管理

  第一節(jié)  績效考評的方法與應(yīng)用

  績效考評的效標:

  (一)效標的含義

  效標即指評價員工績效的指標及標準,為了實現(xiàn)組織目標,對個人或集體的績效應(yīng)當達到的水平要求。

  (二)效標的類別

  第一類屬于特征性效標,即考量員工是怎樣的一個人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧等,是最常用來作為考評績效的特征。這類效標,考量“員工是怎么樣的一個人”,而不是他是否完成上級交付的工作任務(wù)。雖然特征性考評工具很容易設(shè)置,但它們并不是非常有效的績效衡量指標,因為人格特征與工作績效并沒有直接關(guān)系。

  第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令,如何工作”,這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如,商業(yè)大廈的警衛(wèi)或服務(wù)員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,對公司影響很大。因此,公司可將所期望的行為一一列出,經(jīng)過選擇可作為員工績效考評的效標。此外,企業(yè)采取“以多元化的價值觀為中心”的企業(yè)文化策略時,由于企業(yè)文化的內(nèi)涵是一種抽象的概念,很難有具體的指標可以衡量主管與下屬的績效,這時,采用行為性效標也可以彌補其不足。例如,我們可以觀察部門經(jīng)理制定年度計劃時,是否秉持了企業(yè)多元化的文化策略,過去一年內(nèi)有無組織或參與了多元化的討論會或研討會,該主管有無歧視他人表現(xiàn),特別是那些持不同意見者。

  第三類屬于結(jié)果性效標,其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或

  生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,其工作成效如何?”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。例如,律師的接案數(shù)或醫(yī)師的診病人數(shù)是很容易檢測的,但由于每件案例的困難度與耗費的時間、精力不同,律師的咨詢服務(wù)、辦案能力,醫(yī)師的診斷水平和醫(yī)術(shù),是難以進行有效的量化和測定的。當然,并非每樣工作的品質(zhì)都無法衡量,例如打字員可采用“每分鐘的輸入字數(shù)”衡量其操作水平和工作成果,還可用“每千字差錯率”測量其工作質(zhì)量。

  總之,在企業(yè)人力資源管理人員(三級以下)職業(yè)資格認證的培訓教材中,已經(jīng)介紹過的行為導向型的主觀和客觀的各種考評方法,以及結(jié)果導向型的各種考評方法,都是從考評效標上所作的區(qū)分。

  績效考評方法的種類:

  績效考評的方法,按照所選擇的效標不同,可以區(qū)分為五種類型,除品質(zhì)主導型的考評方法沒有專門介紹過之外,其他三種類型的考評方法主要的內(nèi)容如下:

  1.行為導向型的考評方法,包括:主觀考評方法,主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法;客觀考評方法,主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

  2.結(jié)果導向型的績效考評方法,主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

  3.綜合型的績效考評方法,主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。

  合成考評法的含義和特點:為了保證本方法得到有效的貫徹和實施,必須始終堅持三個基本原則:

  1.閉環(huán)原則。凡事都要善始善終,堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則,使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。

  2.比較分析原則。縱向與自己的過去比,橫向與同行業(yè)比,沒有比較就沒有發(fā)展。

  3.不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論,找出薄弱環(huán)節(jié),及時進行整改,從而提高全系統(tǒng)水平。

  分布誤差

  暈輪誤差:

  暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中,因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考評者特別注重“交往能力,這一評價要素,因而他對“交往能力”很強的人,在其他評定要素的判斷上,也容易給出很高的評分。再如,某_公司行政部經(jīng)理認為,“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要的因素,當他考評一個極不注重儀表整潔的下屬時,他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分,還有意或無意地殃及其他項目,使所有評價項目評分處于低水平,與該下屬的實際績效極不相符。當然,如果該下屬是一個非常整潔注重儀表的人,則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。

  這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是:考評者往往帶著某種成見來評定,或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準,或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法,一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?二是評價標準要制定得詳細、具體、明確;三是對考評者進行適當培訓,端正考評者的認識,提高考評的技巧技術(shù)水平,或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。

  個人偏見:

  個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤,即基于被考評者個人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人,有時則不利于受評人。比如,有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過于沉默寡言的人,有些則不喜歡外地人或女性,那么在評分時,不論他們的表現(xiàn)多好,分數(shù)往往偏低。即使有客觀的績效衡量標準,這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好,也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前,尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。

  優(yōu)先和近期效應(yīng):

  所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

  所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息,對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價,以近期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。

  這類效應(yīng)可謂“以時點代時段”,“只見樹木,不見森林”。

  上述兩種偏差,主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息,“一前一后,都是被考評者的局部性的信息(數(shù)據(jù)資料),信息資料的局部性、片面性,制約和影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差,要求所有的考評者,必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料,不僅在事前注意了解相關(guān)資料,在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料,依據(jù)全面真實的信息,根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。

  自我中心效應(yīng):

  這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價,或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價,因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類:

  一是對比偏差,即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時,如果根據(jù)自己心目中的假設(shè),對不同表現(xiàn)的人員進行比較時,就會產(chǎn)生對比偏差。如對乙員工進行考評時,如果前一個被考評者——甲員工被認為是表現(xiàn)“差”的人,那么,如果乙員工雖然表現(xiàn)一般,但考評者卻給出很高的評分;而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比較時,一般水平的員工有可能被考評者評定為“較差”表現(xiàn)的人。

  二是相似偏差,即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中,如果根據(jù)自己心目中的假設(shè),更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時,就會產(chǎn)生相似偏差。如考評者認為某人是員工中的模范,這人就成為考評者依據(jù),凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評分;反之,在考評者心目中某人是“極差”的,則與其相似的下屬,就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。

  自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪效應(yīng)誤差相同,因此糾正的方法也相同。

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