2014人力資源管理師復(fù)習(xí)指導(dǎo)：人力資源規(guī)劃1

　　第一章人力資源規(guī)劃

　　第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革

　　第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 ★★★ P1

　　組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

　　(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵 ★★★ P1

　　1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析 P1

　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題。

　　組織設(shè)計(jì)理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來研究。

　　2.組織理論的發(fā)展 P2

　　組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。

　　古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)，代表人物：馬克思·韋伯、法約爾;

　　近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。

　　現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)按照企業(yè)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

　　3.組織設(shè)計(jì)理論的分類(多選) P2

　　組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。

　　靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。

　　動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的研究內(nèi)容外，還加進(jìn)了人的因素

　　在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。

　　(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則(5個(gè))◆◆◆ P2-3

　　1.任務(wù)與目標(biāo)原則

　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，這是一條最基本的原則。

　　2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

　　貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(多選)

　　(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄。

　　(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。(例如：例會(huì)制度)

　　(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

　　3.有效管理幅度原則【金字塔/扁平化】

　　有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。

　　4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則【授權(quán)】

　　集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。

　　分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。

　　合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是想相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一體。

　　企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：(多選)

　　企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)、單位的管理水平、人員素質(zhì)的要求。

　　5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

　　該原則要求，在組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)(穩(wěn)定)。同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

　　如何穩(wěn)定：建立明確的A、指揮系統(tǒng)B、權(quán)責(zé)關(guān)系C、規(guī)章制度D、有較好適應(yīng)性的組織形式和措施

　　小組織相對(duì)靈活，大組織相對(duì)穩(wěn)定。

　　二、新型組織結(jié)構(gòu)模式 ★★★ P4-7

　　多維立體組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團(tuán)

　　(一)多維立體組織結(jié)構(gòu) P4

　　它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起

　　多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。

　　一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心;

　　二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心;

　　三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。

　　這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

　　注意：分公司GM的權(quán)限不宜過大，必須在總部的可控范圍內(nèi);GM的可替代性較強(qiáng)，以規(guī)避對(duì)高管的依賴;總部絕對(duì)要掌控財(cái)務(wù)資金的審批控制權(quán)。

　　(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)(不可實(shí)質(zhì)性地分權(quán))P5

　　模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)

　　人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

　　(三)分公司與總公司P5

　　分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。

　　分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有獨(dú)立名稱、章程、董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。

　　(四)子公司與母公司 P5

　　子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上是獨(dú)立的法人企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。

　　(五)企業(yè)集團(tuán) P6

　　企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，與眾多法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

　　1.企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖 P6

　　2.企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

　　(1)依托型組織職能機(jī)構(gòu)

　　依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。

　　(2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)

　　具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。

　　(3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心

　　智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：

　　A、搜集相關(guān)信息資料，

　　B、參與制定集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃;

　　C、根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。

　　業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體

　　(4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)

　　組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。

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