四、跨文化管理

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國經(jīng)營活動曰趨頻繁。企業(yè)將自己所擁有的技術(shù)、管理、資本等優(yōu)勢與東道國擁有的人力資源、自然資源及市場需求等優(yōu)勢結(jié)合起來，利用跨文化優(yōu)勢展開經(jīng)營，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)�？缥幕芾肀尘跋赂鲊恼谓�(jīng)濟(jì)體制與文化歷史背景的差異，成為影響企業(yè)跨國經(jīng)營成敗的一個關(guān)鍵因素。

　　(一)跨文化理論

　　文化是一個廣義的概念，不僅包括音樂、舞蹈、繪畫、時(shí)裝等一些具象的表現(xiàn)形式，還包括價(jià)值觀和基本信念等一些抽象的表現(xiàn)形式。從心理學(xué)的角度講，在某種文化背景下成長起來的人，會以特定的方式對外界環(huán)境做出反應(yīng)。在被同一文化認(rèn)可的基礎(chǔ)上，人們確立了在生活、學(xué)習(xí)、工作中的行為方式。文化的形成受地域、種族、傳統(tǒng)文化背景等因素的影響，不同文化的人群可能在思維、行為方式等方面存在很大差異。如果有人在另外一種文化背景下依然按照本種群文化推崇的方式方法進(jìn)行思考和行事，就難以被其他文化背景者理解和接受。

　　在國際企業(yè)的跨國經(jīng)營中，由于跨文化背景所產(chǎn)生的諸多問題，如文化沖突等現(xiàn)象很常見，如果企業(yè)的跨國管理者不能很好地進(jìn)行跨文化適應(yīng)，很有可能會因?yàn)槲幕瘺_突而影響國際企業(yè)管理者與東道國員工的關(guān)系，并從而影響到企業(yè)跨國經(jīng)營的成敗。因此，對文化和跨文化理論加以了解有助于企業(yè)跨文化管理過程中人力資源管理實(shí)務(wù)的有效實(shí)施。

　　1.霍夫斯泰德的跨文化理論

　　人力資源管理中的跨文化理論主要研究不同文化背景下人們的心理和行為的變化規(guī)律及導(dǎo)致這些變化的原因。對跨文化理論的研究可以幫助國際企業(yè)的管理者了解不同文化背景下人們的行為差異以及差異產(chǎn)生的原因，從而在跨文化背景下有效地實(shí)施管理。

　　荷蘭跨文化合作研究所(Institute ofResearch on Intercultural Cooperation)霍夫斯泰德于1967至1973年間分兩次對IBM公司分布在40多個國家、使用20多種語言的11.6萬名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，收集有關(guān)態(tài)度和價(jià)值觀方面的數(shù)據(jù)。在對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，寫出了《文化的產(chǎn)物一工作價(jià)值觀念的國際性差異》一書，提出了他的跨文化理論�；舴蛩固┑聦ⅰ拔幕倍x為處于同一環(huán)境中的人們所共有的心理程序。他認(rèn)為文化不是個體特征，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的人的這種心理程序是有差異的。霍夫斯泰德對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲得四個表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離(Power distance)、不確定性回避(uncertainty avoidance)、個人主義與集體主義(Individualism-collectivism)以及男性化與女性化(masculine and feminine)。

　　(1)權(quán)力距離(power distance)

　　指社會對權(quán)力分配不均等的接受程度。高權(quán)力距離的社會人認(rèn)為每個人都有一定適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩纬梢粋�順序良好的等級。低權(quán)力距離的社會人認(rèn)為所有人應(yīng)該享有平等的權(quán)力。

　　(2)不確定性回避(uncertainty avoidance)

　　指社會對不確定的和含糊不清的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度。不確定性回避程度較高的社會，人們不能忍受異常的思想和行為，通常會采用一定手段來規(guī)避不確定性的行為。不確定性回避程度較低的社會人們能夠容忍與自己不同的意見和行為，并且認(rèn)為不確定性可以為變革和變化提供激勵和機(jī)會。

　　(3)個人主義和集體主義(Individualism.Collectivism)

　　個人主義程度較高的社會中人們只關(guān)心自己及最親近的家族的利益，社會強(qiáng)調(diào)個人的作用：集體主義程度較高的社會中人們更期望得到“群內(nèi)”(親戚、小集團(tuán)，區(qū)別于“群外”)成員的關(guān)照，并以對該群體絕對的忠誠作為回報(bào)。

　　(4)男性化與女性化(masculine and feminine)

　　它表示“男性的”價(jià)值觀在社會中居于統(tǒng)治地位的程度。所謂“男性化”是指自信武斷、獲取財(cái)物，不關(guān)心其他事物、生活質(zhì)量或他人的價(jià)值觀�！芭曰钡膬r(jià)值觀特征是溫和順從、強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量。這些價(jià)值觀之所以用“男性化”來表示，是因?yàn)閹缀跛猩鐣�，男子對這種價(jià)值觀有較高的認(rèn)同。一個有趣的現(xiàn)象是，在對“男性化”評價(jià)愈高的社會環(huán)境里，其男性與女性之間價(jià)值觀的差異也就愈大。

　　霍夫斯泰德從領(lǐng)導(dǎo)、組織和激勵等多角度探討了文化對管理的影響。他認(rèn)為：

　　n 與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度。美國是個人主義傾向偏高的國家，其領(lǐng)導(dǎo)行為理論以激勵員工追求個人利益為基本出發(fā)點(diǎn)。這一領(lǐng)導(dǎo)行為不適用于集體主義社會(第三世界的國家多屬于這種類型)。在集體主義傾向偏高的社會中，員工關(guān)注群體，希望從群體中獲得保障，并以自己忠于群體作為回報(bào)。霍夫斯泰德還從參與管理和權(quán)力距離的關(guān)系的角度來說明文化對管理的影響。研究結(jié)果表明，法國和比利時(shí)等國家對權(quán)力距離的接受程度偏高，員工通常沒有參與管理的要求，企業(yè)中很少看到員工主動參與管理的現(xiàn)象。美國的權(quán)力距離接受程度處于中間狀態(tài)。企業(yè)員工中存在參與管理的情況，但有一定限度。

　　n 與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避。組織的主要功能是分配權(quán)力和減少或回避經(jīng)營中的不確定性。法國的權(quán)力距離接受程度較大，企圖回避不確定性因素的心理較強(qiáng)，傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。德國雖然有較強(qiáng)的回避不確定性因素的心理，但對權(quán)力距離的接受程度較弱，因此注重規(guī)章制度。美國、荷蘭、瑞士等國民對權(quán)力距離的接受程度處于中間狀態(tài)。在這類國家中，出現(xiàn)了各種組織形式并存的現(xiàn)象。

　　n 跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義與集體主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。美國和其他盎格魯民族國家的激勵方法多從個人出發(fā)，他們所提倡的“自我實(shí)現(xiàn)”、“自尊”等都以個人為出發(fā)點(diǎn)。集體主義社會的激勵則需要著眼于個人與集體的關(guān)系。美國文化傾向于“男性化”，把承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)取作為激勵內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于“男性化”，可是回避不確定性的傾向較強(qiáng)，因此，不太敢冒險(xiǎn)、追求安全也成了激勵因素。荷蘭及北歐國家民眾的價(jià)值觀傾向于“女性化”，不確定性回避的心理也比較強(qiáng)，因而他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而是以維護(hù)良好的人際關(guān)系為激勵因素。

　　需要注意的是，霍夫斯泰德的研究是在一個超級國際企業(yè)IBM公司中進(jìn)行的，他的研究對象可能具有某種類型上的一定程度的相似性，企業(yè)員工需要接受和適應(yīng)該企業(yè)的組織文化，在一種組織文化的熏陶下該組織成員應(yīng)當(dāng)具有某種特征上的一致性。因此，霍夫斯泰德的研究受到其他一些研究者的質(zhì)疑，在運(yùn)用霍夫斯泰德的研究結(jié)果時(shí)應(yīng)對此加以考慮。

　　(二)影響企業(yè)跨國管理的文化因素

　　文化因素是國際企業(yè)管理過程中貫穿始終的戰(zhàn)略性問題。企業(yè)擁有技術(shù)、資金、管理模式等優(yōu)勢，只是具備了在其他國家進(jìn)行跨文化經(jīng)營的基本條件�？鐕�(jīng)營的配置能否成功實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于企業(yè)的跨文化適應(yīng)性，特別是企業(yè)的人力資源管理措施與東道國文化的契合。實(shí)際的管理操作中，管理者會因?yàn)闁|道國在政治和經(jīng)濟(jì)等方面的特殊問題，對總公司原有的人力資源政策作一定的調(diào)整，選擇既符合總公司管理理念又尊重當(dāng)?shù)匚幕驼叻ㄒ?guī)的有效的方案和策略。在國際企業(yè)的管理中，主要應(yīng)考慮的文化因素包括環(huán)境因素、企業(yè)自身因素、東道國經(jīng)濟(jì)因素、東道國勞動力因素等問題。

　　1.環(huán)境因素

　　任何組織管理的成功都與所處的外部環(huán)境有密切聯(lián)系。國際企業(yè)跨國經(jīng)營成功與否與該企業(yè)經(jīng)營過程中的國際環(huán)境因素有關(guān)。這些因素包括政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、物理因素和文化因素。這些因素對企業(yè)的管理決策都有很大影響。但在跨國經(jīng)營過程中特別應(yīng)當(dāng)加以注意的是文化環(huán)境的影響。文化環(huán)境包括東道國的意識形態(tài)，即文化價(jià)值觀。上文霍夫斯泰德跨文化理論中的個人主義和集體主義傾向就是文化價(jià)值觀的典型因素之一。文化環(huán)境還包括東道國的宗教信仰、語言、社會結(jié)構(gòu)等因素。管理者只有充分認(rèn)識到東道國的文化環(huán)境特征并在管理實(shí)踐中加以考慮，才有可能獲得成功。

　　2.企業(yè)自身因素

　　國際企業(yè)自身的因素也很重要。首先，需要考慮的是企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。在企業(yè)全球戰(zhàn)略的大框架內(nèi)，結(jié)合東道國文化背景，制定與之相適應(yīng)的人力資源管理政策。其次，要考慮的是企業(yè)的生命周期問題。不同的發(fā)展階段需要采用不同的人力資源管理策略。通常國際企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)、功能擴(kuò)張、控制調(diào)整和戰(zhàn)略發(fā)展這幾個階段，其人力資源政策也會由地區(qū)局部的嚴(yán)格控制發(fā)展到全球化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。再次，還應(yīng)考慮的是國際企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)和技術(shù)特征問題，這要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)的復(fù)雜度和標(biāo)準(zhǔn)化程度來定。

　　3.東道國經(jīng)濟(jì)因素

　　東道國的經(jīng)濟(jì)制度和政策會對當(dāng)?shù)厝肆Y源管理工作帶來較大的影響。許多發(fā)展中國家的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏，它們鼓勵國際企業(yè)到本國投資的一個重要原因，就是發(fā)揮國際企業(yè)對本國人才的培訓(xùn)作用，因此，在政策上會引導(dǎo)國際企業(yè)大量招聘和培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膯T工。除了政策的影響之外，與經(jīng)濟(jì)因素緊密聯(lián)系的還有東道國的管理、教育和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平等因素，這將決定國際企業(yè)是采取多樣化的人力資源管理策略，還是采用比較整齊劃一的人力資源管理策略。

　　4.東道國勞動力因素

　　勞動力成本的不同也會導(dǎo)致人力資源管理政策的差異。如果東道國的勞動力成本比較高，一種辦法是把產(chǎn)品的生產(chǎn)基地安排在勞動力成本比較低的國外子公司。但需要明確當(dāng)?shù)貑T工能否掌握這些技術(shù)和培訓(xùn)成本。另一種方法是，直接改善母公司所在地員工的工作績效，后者的成本一般很難降低。此外，海外子公司的人力資源管理政策在被總部最高管理層接受的同時(shí)，還必須符合當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。相關(guān)法規(guī)中最重要的是勞動關(guān)系，其規(guī)定在不同的國家里有很大區(qū)別，這對國際企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐會產(chǎn)生較大的影響。比如在美國.與工資和福利等有關(guān)的大多數(shù)人力資源管理政策都不是由國家確定的，而是由管理者單方面或管理者與工會談判后決定的。但是，在歐洲如德國、法國、盧森堡等國家，則對雇傭方式、最低工資、最高工時(shí)、最短年休假期、解雇和員工參與管理方面都有明文規(guī)定，這實(shí)際上在很大程度上已經(jīng)決定了大多數(shù)企業(yè)必須采用什么樣的人力資源管理政策。

　　(三)跨文化管理中應(yīng)注意的問題

　　前面介紹了跨文化理論和跨文化管理中的一些人力資源管理實(shí)務(wù)，這些內(nèi)容對企業(yè)進(jìn)行跨文化管理能夠提供有效幫助。但是還必須注意的是，文化是一個綜合、復(fù)雜的東西，在跨國人力資源管理實(shí)踐中，除了前文提到的操作實(shí)務(wù)外，還有一些因素應(yīng)當(dāng)加以考慮。也可能存在跨文化管理，至少存在著以下這些類型的文化差異的情況：國與國之間的文化差異、有多種文化，比如加拿大的多文化主義，而不同國家之間也可能共享類似的價(jià)值觀，比如猶太民族不管身居何處，其價(jià)值觀保持一致。此外，文化差異還可能存在于民族與民族之間、不同宗教信仰之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部不同部門或?qū)蛹壷g等。國際企業(yè)實(shí)施跨文化管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合考慮這些文化因素。

　　其次，跨文化管理的具體措施應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的。許多國際企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中形成了自己的一套跨文化管理措施，并將其制度化。這種制度化的措施可以幫助企業(yè)迅速地、有客觀標(biāo)準(zhǔn)地選拔和管理外派員工，但這種措施并非在任何情境下都可適用。東道國的文化背景、外派員工的類型(來自本國、東道國或第三國)、公司的性質(zhì)等因素配置狀況不同，對國際企業(yè)的人力資源管理實(shí)務(wù)的要求也不同，應(yīng)當(dāng)對跨文化管理的具體措施權(quán)變地使用。

　　在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。一個溝通不暢的組織很難想象其績效能夠保持良好。同樣的道埋，對國際企業(yè)而言，如果在跨組織和跨文化之間不能實(shí)現(xiàn)有效溝通，企業(yè)將很快面臨生存危機(jī)。在跨文化溝通過程中，語言、價(jià)值觀、行為方式和思維方式等不同會對溝通產(chǎn)生極大影響。因此，跨文化溝通的過程應(yīng)當(dāng)特別注意要了解不同國家的語言習(xí)慣和文化差異，在進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)當(dāng)盡量做到準(zhǔn)確、詳略得當(dāng)，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用對方文化可以接受的情感交流方式。在交流過程中不能忽視無聲語言如肢體語言等的交流�？傊�，在進(jìn)行跨文化交流時(shí)，應(yīng)當(dāng)在充分考慮文化背景、交流方式、交流目的等因素的基礎(chǔ)上，本著尊重對方文化的原則，盡可能清晰地表述己方的意愿。

　　在國際企業(yè)的管理過程中，還有一個很重要的方面是對外派員工歸國之后的適應(yīng)管理。外派員工返回本國之后面對的工作環(huán)境和工作任務(wù)等與其離開時(shí)的情況可能發(fā)生了很大變化，需要外派員工重新進(jìn)行適應(yīng)。在跨國管理的實(shí)例中，由于外派員工沒有處理好歸國后的適應(yīng)，結(jié)果導(dǎo)致個人職業(yè)生涯走下坡路并因此給企業(yè)績效帶來負(fù)面影響的例子并不鮮見。因此企業(yè)在進(jìn)行跨國管理中，一方面應(yīng)當(dāng)對外派員工的歸國適應(yīng)做好提前準(zhǔn)備，制定相關(guān)措施如確立歸國適應(yīng)計(jì)劃、安排母公司老員工進(jìn)行歸國培訓(xùn)等，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)對外派員工自身的心理調(diào)適加以重視，在歸國前適當(dāng)增加與母公司接觸密切的工作機(jī)會等。外派員工在國外工作時(shí)獲得的工作經(jīng)驗(yàn)和建立起來的信息系統(tǒng)對母公司而言是一筆財(cái)富，只有管理得當(dāng)才可以從中最大程度地獲益。

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