▲應(yīng)用意義：平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷：不能把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。

　　▲適用說明：但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或不同行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分卡。各企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。

　　(一) 企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提

　　通過理論探索與實踐檢驗，要運用平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)的績效管理系一般應(yīng)具備以下條件：

　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?/P>

　　并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。

　　平衡計分卡的設(shè)計是從戰(zhàn)略目標(biāo)開始，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解或者企業(yè)沒有能力分解，則無法利用平衡計分卡這一工具。

　　2.平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系

　　因為這四個方面并不是孤立存在的，如果企業(yè)找不到它們之間的關(guān)系，只是簡單僵硬地把企業(yè)目標(biāo)分為四類，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。

　　3.企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全

　　包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

　　(二) 設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙

　　如果企業(yè)的管理技術(shù)和管理水平達不到一定程度，則實施平衡計分卡幾乎收不到任何成效。

　　1.技術(shù)上的障礙

　　設(shè)計平衡計分卡的技術(shù)障礙主要體現(xiàn)在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中。

　　(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化

　　財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境仔細地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié);有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

　　(2)平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定

　　平衡計分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定，不僅僅涉及企業(yè)管理信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供一個信息支持與資源共享的平臺，而且還將涉及組織的信息采集、整理方式的一致性、有效性問題。

　　(3)平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。平衡計分卡在指標(biāo)的設(shè)計上強調(diào)·了相互之間存在的因果驅(qū)動關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個問題，一是如何與過去的績效考評方式接軌;二是如何在過去的績效考評方式向平衡計分卡過渡中最大限度地發(fā)揮計分卡的作用。

　　(4)平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性。納入平衡計分卡的非財務(wù)考評手段(客戶滿意度、市場份額等)都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù)企業(yè)這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來改善企業(yè)業(yè)績的。因此能否用好平衡計分卡的四個方面指標(biāo)，不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過平衡計分卡告訴員工，在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達到的目標(biāo)，但這一點很難做到。

　　(5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系。平衡計分卡是一個層級結(jié)構(gòu)，不同的等級組織和崗位都有各自的平衡計分卡，這就需要注意各級BSC的分解和鏈接，如若不然，各級BSC分散作業(yè)，達不到應(yīng)有的效果。

　　(6)如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。平衡計分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過落實四個方面的指標(biāo)為目標(biāo)的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡計分卡所提出的方法模型主要針對組織，并不適用于個人。也就是說，平衡計分卡無法滿足分層分類考評的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績效考評需要解決的問題，特別是在平衡計分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡計分卡與個體績效考評方法在銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡計分卡的價值無法發(fā)揮出來。

　　2.管理水平上的障礙

　　在平衡計分卡的實施過程中，企業(yè)管理水平的高低決定了BSC的運行效率。企業(yè)的管理水平、管理環(huán)境的狀況會直接影響平衡計分卡的有效運行。這主要表現(xiàn)在：

　　(1) 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

　　據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以，處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。

　　(2) 信息交流方面的障礙

　　平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，如果企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分卡的又一障礙。這一點在國內(nèi)的企業(yè)中尤其突出。國內(nèi)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，但在實施過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。

　　(3) 對績效考評認(rèn)識方面的障礙

　　如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考評的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分卡就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、能否有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。

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