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　　以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略

　　(1)為了保證員工晉升的公平性和公正性，

　　(2)企業(yè)還必須采用一些先進(jìn)的心理測(cè)試方法，如深度面談和心理測(cè)驗(yàn)等，還可以借用國(guó)外評(píng)價(jià)中心的方法。

　　(3)適用：更適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位。

　　以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略

　　(1)這是一種比較好的策略，它使員工的晉升更具全面性、合理性和適用性。

　　(2)只有在專業(yè)能力、工作行為和工作成果三個(gè)方面達(dá)到一定程度平衡的員工，才是晉升的最佳人選。

　　(3)適用：以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略的適用范圍很廣，但對(duì)企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作要求很高，企業(yè)必須建立健全能力評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等運(yùn)行機(jī)制，這樣才能確保該種策略的有效實(shí)施。

　　以實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略

　　(1)要求：實(shí)行這一晉升策略時(shí)，要求企業(yè)必須確立嚴(yán)格的員工績(jī)效管理體系，完善各項(xiàng)員工績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作，建立員工績(jī)效考評(píng)檔案記錄，這樣才能保證以員工績(jī)效為依據(jù)的，具有公平性、公正性和公開(kāi)性的晉升。這種晉升策略

　　(2)適用：更適用于以操作為主的生產(chǎn)性崗位。特別是那些在人力資源管理等方面具有科學(xué)化、信息化和規(guī)范化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，由于它們對(duì)工作崗位有較全面的分析、評(píng)價(jià)與分類，工作職責(zé)和目標(biāo)十分具體明確，員工過(guò)去的工作績(jī)效記錄也十分完備，那么推行以員工績(jī)效為主導(dǎo)的晉升策略就會(huì)成為一件相對(duì)容易的事。

　　以年功為依據(jù)的晉升策略

　　所謂員工的年功，一般是指一個(gè)員工在一個(gè)組織內(nèi)或從事某種職業(yè)連續(xù)工作時(shí)間的長(zhǎng)短。在日本的企業(yè)中，這樣的年功序列在晉升中就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　以年功為依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢(shì)：一是操作起來(lái)比較容易，員工年功是一個(gè)比較容易測(cè)量的指標(biāo)。采取以知識(shí)和能力為依據(jù)的晉升策略，在測(cè)量和評(píng)定上具有相當(dāng)大的難度。二是采取以年功為依據(jù)的晉升策略，有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和持久性，可以有效降低員工流失率。

　　采取以年功為依據(jù)的晉升策略的弊端：

　　首先，該種策略對(duì)企業(yè)老員工十分有利，過(guò)于優(yōu)先和偏重保護(hù)老員工的利益，不利于調(diào)動(dòng)年資淺但能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大的員工的積極性;

　　其次，年功長(zhǎng)的員工不一定能力強(qiáng)、效率高，采取該策略，很可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對(duì)立和沖突，造成組織的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)，渙散員工斗志。

　　總而言之，在員工晉升中，年功應(yīng)該是被考慮的一個(gè)重要因素，但不是唯一的晉升依據(jù)。

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