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招聘與配置

　　一、人員招聘的定義

　　人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。

　　人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。

　　從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個(gè)階段;狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選(或稱選拔、選擇、挑選、甄選)、錄用三個(gè)具體步驟。

　　二、企業(yè)人員補(bǔ)充的來源

　　企業(yè)人員的補(bǔ)充有內(nèi)部補(bǔ)充和外部補(bǔ)充兩個(gè)方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩個(gè)方面招募員工。

　　(一)內(nèi)部招募的優(yōu)勢與局限

　　內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動。

　　內(nèi)部招募具有如下優(yōu)點(diǎn)：

　　1.準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價(jià)資料較易獲得，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識，使得對內(nèi)部員工的了解更全面、更加可靠，提高了人事決策的成功率。

　　2.適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。

　　3.激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)化員工為組織工作的動機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理 層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影 響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。

　　4.費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少了組織因崗 位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時(shí)間后，已基本融人了本組織的文化，對本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同。 因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者、高層管理者。如著名的GE公司董事 長，對GE和全世界的企業(yè)管理都做出巨大貢獻(xiàn)的韋爾奇就是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的。GE中國有限公司董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因 為外部的人根本不了解GE這個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)”

　　盡管內(nèi)部選拔有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下一些方面：

　　1.因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招聘需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并 且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié) 作。此外，如果在內(nèi)部招聘過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙， 導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，從而削弱了企業(yè)的競爭力。

　　2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由 基層員工逐級升任時(shí)，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，通用汽車公司 在20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實(shí)行的內(nèi)部招聘策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，通用汽車公司已經(jīng)意識到這點(diǎn)，也開始注意吸收“新鮮血液”。

　　此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部選拔的不足，就需要人力資源部門做大量更細(xì)致的工作。

　　(二)外部招募的優(yōu)點(diǎn)與局限

　　外部招募人員相對于內(nèi)部選拔而言，成本比較高，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下優(yōu)勢：

　　1.帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文 化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識和動力，整個(gè)組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局 面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一 點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官(CE())，以重塑惠普公司 的文化。

　　2.有利于招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。

　　3.樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。

　　同樣，外部招募也有以下不足：

　　1.篩選難度大，時(shí)間長。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測評應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期 望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、 個(gè)人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長。

　　2.進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長的時(shí)問來進(jìn)行培訓(xùn)和定位.才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。

　　3.招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時(shí)，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常繁瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多人力、財(cái)力，還占用了很多時(shí)間，所以外部招募的成本較大。

　　4.決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招聘只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招聘那樣經(jīng)過長期的接觸和考 察，所以，很可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩?例如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等)而做出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。

　　5.影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。

　　三、競聘上崗

　　競聘上崗是我國國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)改革的實(shí)踐活動中，涌現(xiàn)出來的一件新事物。它對傳統(tǒng)體制下“終身制”“鐵飯碗”“鐵交椅”的勞動人事制度產(chǎn)生了巨大的沖擊，成為促進(jìn)企業(yè)勞動人事制度改革的重要突破口。

　　從企業(yè)人員招聘的內(nèi)部來源來看，競聘上崗也是企業(yè)從內(nèi)部勞動力市場選拔人才的主要方法之一，具有一定的創(chuàng)新性、競爭性和科學(xué)性。推行競聘上崗的 人員選拔制度，充分體現(xiàn)了公平、公開和公正的人事原則，對完善企業(yè)內(nèi)部各類人員的聘任制，激發(fā)企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員的積極性和創(chuàng)造性具有十 分重要的促進(jìn)作用。

　　競聘上崗的理論基礎(chǔ)是能崗匹配原理。根據(jù)這一原理，企業(yè)聘任誰來承擔(dān)某一管理崗位的工作，誰是這一崗位的最適合者，不是憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，而是通 過公開競聘的方式，從企業(yè)現(xiàn)有的具備聘任條件的各級專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理人員來挑選。具體地說，競聘上崗是采用科學(xué)的選拔方法，對企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘人員經(jīng)過層層 篩選，由專家小組集體做出評判，從應(yīng)聘者當(dāng)中選拔出較為合格人員的活動過程。

　　企業(yè)推行競聘上崗制度時(shí)，有以下幾種情況：(1)統(tǒng)一規(guī)定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而后在企業(yè)內(nèi)部重新公開競聘上崗;(2)對 現(xiàn)有空缺崗位與新增崗位競聘上崗;(3)對部分崗位作競聘上崗的試驗(yàn)，以求取得經(jīng)驗(yàn)，在不斷完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。

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