年終，企業(yè)給員工加薪應(yīng)遵循四原則

　　記得在2008年年底的時(shí)候，媒體上天天都是有關(guān)華爾街金融海嘯的新聞，中央2臺(tái)的“直擊華爾街風(fēng)暴”欄目持續(xù)了好長(zhǎng)好長(zhǎng)一段時(shí)間;企業(yè)里幾乎每家都在處理調(diào)整、裁員、節(jié)支等問(wèn)題，員工人人自危;朋友們見(jiàn)了面談?wù)摰囊捕嗍恰澳銈児�司裁員了嗎”、“你的職位能不能保住”之類的話題，至于說(shuō)“拿了多少年終獎(jiǎng)”、“有沒(méi)有加薪升職”等問(wèn)題，誰(shuí)要是能提出來(lái)，很可能就會(huì)被視為外星人。

　　而今，時(shí)間過(guò)了將近兩年，金融危機(jī)的聲音已經(jīng)不再聽(tīng)見(jiàn)，大家聽(tīng)到更多的是利好消息，比如宏觀經(jīng)濟(jì)回暖了，失業(yè)率下降了，自己所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)了等等。于是，大家又開(kāi)始憧憬美好的明天，比如明年的工資是否能給漲些啊，職位能否晉升一級(jí)啊，如果在原公司得不到這些，是否要跳個(gè)槽啊，等等。

　　年終將近，面對(duì)員工心理預(yù)期的持續(xù)向好，企業(yè)如何科學(xué)合理的給員工加薪，加薪應(yīng)掌握怎樣的原則，參考怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，注意哪些操作細(xì)節(jié)，才能起到最大的激勵(lì)效果?這些一直是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常頭疼的問(wèn)題。

　　一、企業(yè)加薪過(guò)程中經(jīng)常存在的問(wèn)題

　　(一)加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價(jià)值。很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來(lái)比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡(jiǎn)單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價(jià)值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會(huì)有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說(shuō)發(fā)揮其激勵(lì)的效力，甚至?xí)�引發(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。

　　(二)加薪依職位級(jí)別而定，中低層深受打擊。安徽某國(guó)企給員工加工資后，小李回憶說(shuō)，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對(duì)較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒(méi)什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)較易發(fā)生。國(guó)企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級(jí)別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再?gòu)?qiáng)、績(jī)效再高，在你沒(méi)爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

　　(三)加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。加薪其實(shí)并不一定能保持員工的凝聚力，有些時(shí)候還會(huì)由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時(shí)給某些部門(mén)或職位加得過(guò)高或過(guò)低，“厚此薄彼”傾向過(guò)于嚴(yán)重，這在一定程度上會(huì)引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門(mén)內(nèi)員工矛盾;(2)部門(mén)間矛盾;(3)員工與企業(yè)的矛盾。一個(gè)內(nèi)部矛盾重重的部門(mén)不可能是一個(gè)高凝聚力的部門(mén)，沒(méi)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)也不可能是一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，沒(méi)有了高效率，這恐怕不是任何一個(gè)企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

　　(四)將加薪當(dāng)萬(wàn)能藥，忽視精神激勵(lì)。薪酬機(jī)制是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會(huì)讓員工對(duì)企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對(duì)員工激勵(lì)的甜頭后，陷入了對(duì)加薪的“迷戀”，只會(huì)用加薪來(lái)激勵(lì)員工，而忽視了員工的精神激勵(lì)。

　　(五)加薪手段背離企業(yè)文化，相對(duì)績(jī)效沒(méi)有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵(lì)員工的作用;而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個(gè)好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對(duì)于傾向于形成個(gè)人意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績(jī)效獎(jiǎng)金的加薪手段。

　　(六)嚴(yán)肅性不足。隨機(jī)式的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴(yán)肅性。薪酬成了什么時(shí)候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意性話題。

　　(七)缺乏統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的流程，導(dǎo)致薪酬調(diào)整難以做到公平。沒(méi)有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵(lì)作用，甚至對(duì)員工士氣和穩(wěn)定性會(huì)產(chǎn)生破壞作用。

　　二、加薪應(yīng)遵循的原則

　　一般而言，加薪應(yīng)遵循下列原則：

　　(一)薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對(duì)比問(wèn)題;

　　(二)薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較;

　　(三)績(jī)效報(bào)酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認(rèn)為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績(jī)效優(yōu)秀、績(jī)效一般以及績(jī)效不良的人之間是否存在合理的加薪差距;

　　(四)薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應(yīng)該有差別。同樣，加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別。

　　三、加薪的對(duì)策―――如何加薪更有效

　　(一)建立科學(xué)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績(jī)效原則、價(jià)值原則等。企業(yè)要建立一個(gè)科學(xué)的加薪制度，要有相應(yīng)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)，才能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，才能真正體現(xiàn)核心員工的價(jià)值。如可以建立人員勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。人員勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)首先讓公司在用人上占據(jù)主動(dòng)。員工要想與公司談?wù)撔匠�，之前就得先談�(wù)勛约菏欠穹�合崗位的勝任�?biāo)準(zhǔn)�！稄膬�(yōu)秀到卓越》中的研究認(rèn)為：“給員工付多少薪酬、如何付薪并不是首要問(wèn)題，關(guān)鍵在于公司是否將薪酬付給了合適的人�！�

　　(二)遵循市場(chǎng)規(guī)律，不要違背人力資本市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。企業(yè)的收入分配還要實(shí)現(xiàn)與工作績(jī)效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據(jù)績(jī)效確定加薪幅度。以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資，理論上具有最大的激勵(lì)性，同樣的，以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪方案，既能體現(xiàn)客觀公平原則，又能最大限度地促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司應(yīng)改革加薪制度，改變傳統(tǒng)的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績(jī)效掛鉤的加薪方案，才能防止出現(xiàn)類似的“一刀切”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的加薪。

　　(三)進(jìn)行職位評(píng)估。職位評(píng)估重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評(píng)估中應(yīng)實(shí)現(xiàn)不同崗位之間的公平。企業(yè)根據(jù)崗位價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問(wèn)題。職位評(píng)估解決的是職位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人;而考核解決的是員工業(yè)績(jī)，對(duì)人不對(duì)崗。加薪的依據(jù)主要是員工的工作績(jī)效，員工的能力和業(yè)績(jī)，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)提升工資，用事實(shí)說(shuō)話，員工不滿意的情況會(huì)減少許多。

　　(四)人力資源部門(mén)應(yīng)建立包含多樣激勵(lì)方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個(gè)全新的角度―――人性出發(fā)，獲取激發(fā)人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競(jìng)爭(zhēng)、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動(dòng)力�；�于這8種動(dòng)力源泉，管理者可以開(kāi)發(fā)出許許多多的激發(fā)員工熱情的非經(jīng)濟(jì)手段，員工在收到激發(fā)的同時(shí)，也獲得了需要的精神待遇。盡管有些員工相當(dāng)重視貨幣性報(bào)酬，但隨著其職業(yè)生涯的發(fā)展，個(gè)人能力的提高，他對(duì)其他報(bào)酬因素的需求也會(huì)相應(yīng)提高。

　　(五)公司文化導(dǎo)向。任何制度設(shè)計(jì)都離不開(kāi)企業(yè)的文化導(dǎo)向。企業(yè)關(guān)注什么、價(jià)值觀是什么，在績(jī)效考核、職位評(píng)估等制度上都會(huì)突出體現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工向企業(yè)希望的方向努力。同時(shí)，通過(guò)向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　(六)建立相關(guān)的加薪監(jiān)督機(jī)制。引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的嚴(yán)肅性及有效執(zhí)行�？梢酝ㄟ^(guò)上級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。比如，核定員工績(jī)效以確定加薪幅度時(shí)，可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)度親密引起的過(guò)高過(guò)低判斷;同時(shí)，隔級(jí)核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對(duì)組織整體加薪內(nèi)部平衡的忽視。

　　(七)事先對(duì)加薪低調(diào)處理，降低期望值。在調(diào)薪時(shí)，員工與企業(yè)之間存在微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然地希望工資盡可能高，作為企業(yè)則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望?一種方法是先降低員工對(duì)加薪的期望值，作低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超出其預(yù)想時(shí)，他反而會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。

　　四、總結(jié)

　　年終加薪對(duì)絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)例行性工作。聽(tīng)起來(lái)沒(méi)什么新奇的，但因?yàn)榧有降脑瓌t、力度與手段往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀導(dǎo)向的具體體現(xiàn)，所以企業(yè)要把年終加薪上升到戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，并在具體操作中謹(jǐn)言慎行