2013年助理人力資源管理師案例分析2

　　案例

　　背景描述：

　　a公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，a公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作。

　　績效考核工作是a公司改制后重點(diǎn)開展的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

　　a公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

　　考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。

　　對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

　　公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

　　問題：根據(jù)提供的a公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。(字?jǐn)?shù)要求：800字)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　(1)題目：a公司績效考核效果分析報告(1分)

　　(2)背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。(2分)

　　(3)實施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。

　　對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理�？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

　　對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。(3分)

　　效果：

　　好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。(3分)

　　存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性(1分);普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大;(1分)考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式;(1分)對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切(1分)。

　　改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。(1分)

　　明確績效考核的原則和目的。(1分)

　　完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。(2分)

　　建立考核的評定與獎懲制度。(2分)

　　進(jìn)行考評結(jié)果反饋。(1分)

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