個人面談：未來發(fā)展為主，績效評估為輔

　　許多HR都熟悉并習慣于通過面談對員工的工作表現(xiàn)和工作職責進行評估。然而，組織應該引入“個人發(fā)展面談”以取代或補充這種“績效面談”，即從以績效評估為重點，改為注重員工的未來發(fā)展。

　　這類面談特別注重挖掘員工現(xiàn)有優(yōu)勢以及未來在個人和專業(yè)上繼續(xù)發(fā)展的潛力，諸如把要學習什么才能使工作中的問題得到解決等主題提上面談日程�；�本上，個人發(fā)展的面談并不是對員工進行評判，因此，不會對員工個人產(chǎn)生威脅。

　　雇主能夠做些什么才能使員工得以發(fā)展?雇主希望員工能夠做些什么以及員工自己要做些什么?雇主可以提供哪些職業(yè)機會?在面談之前，雇主和員工都要在大腦中思考這些問題，然后一起制定能夠促進員工個人和專業(yè)發(fā)展的具體目標，并使之書面化。

　　此外，草擬協(xié)議時要寫清楚這些目標實現(xiàn)后(例如，晉升、加薪、變換工作)會發(fā)生什么，以及必要的資源支持(如學習一門課程，轉(zhuǎn)到另一個團隊，執(zhí)行不同的工作任務)。當協(xié)議被正確地貫徹執(zhí)行后，個人發(fā)展面談對員工動機會產(chǎn)生很大的影響。

　　個人發(fā)展面談能為員工提供一個按照他們希望的方式駕馭自己職業(yè)生涯的機會。這一方面能夠優(yōu)化員工的需要和能力之間的匹配，另一方面也能優(yōu)化員工的需要和工作之間的匹配。此外，如前所述，面談是非判斷性的，以支持為根本，它會激勵員工發(fā)揮最好的方面。最后需要重視的是，個人發(fā)展的面談是自愿的，不應成為績效評估的替代品。

　　員工崗位：重調(diào)整輕晉升

　　兩個人再相親相愛，也可能產(chǎn)生“七年之癢”，員工對同一工作的厭倦感往往只會來得更快(一般在3年到5年之間，這也正是多數(shù)國家政府內(nèi)閣的任職周期)。如果工作過于長期與穩(wěn)定，往往會喪失工作動力。

　　提升職務當然是一種很有效的解決方案，但一個組織的“帽子”永遠比“票子”更稀缺，因此不是每個人都能得到提拔或者說是及時獲得提拔。但組織可以通過安排不同的任務或添加任務使工作變得豐富。

　　值得注意的是，不要指派給員工挑戰(zhàn)性過強的任務。如果工作任務太難，這可能是“去激勵”。需要給員工一些小小的成功來激勵他們?nèi)コ袚�新任務。不過，失敗會抵消員工的積極性并且對員工產(chǎn)生消極的影響，讓員工退縮。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何尋找那些對于員工具有挑戰(zhàn)性但不是太困難的任務。

　　員工參與：同意比建議更重要

　　“保留意見，但無條件執(zhí)行”，這種原則可以寫入具有崇高信仰與組織特性的無產(chǎn)階級政黨黨章，但在企業(yè)組織內(nèi)卻不具備普適性。 如果組織制定某些決定時沒有征詢員工的意見，很明顯，員工往往不會認為努力履行這一決定是自己的責任。

　　他們可能會按照規(guī)定做，但這僅僅是因為老板讓他們這么做。如果員工不同意這個決定，他們甚至可能抵觸或破壞這個決定。因此，沒有獲得員工支持的決定不會有長久的生命力。

　　通過各種方式讓員工盡可能地參與制定這些與他們有關(guān)的規(guī)定，具有以下優(yōu)點：員工感到自己得到認可，進而提高工作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實施;員工會想出一些沒被管理層考慮到的建設(shè)性意見，從而可能提高決策質(zhì)量。

　　當然，讓員工參與決策也會出現(xiàn)困難，比如在緊急情況下通常沒有時間讓員工參與決策。此外，參與決策要耗費時間和金錢，并可能導致決策實施被延誤，但組織沒有讓員工參與決策過程的不利之處可能更多。

　　組織鼓勵員工參與決策有很多方式：可以通過對話方式，請員工代表表達意見;也可以在員工中采用調(diào)查的方式，或通過正式或非正式的會議。主管領(lǐng)導應以開放的姿態(tài)傾聽員工呼聲，討論問題。

　　并不是每一個行政或管理委員會都有熱情歡迎員工參與決策，有時甚至員工自己也不會熱衷于參與決策。有些組織的文化不允許員工參與決策，在這種情況下，首先必須進行組織文化變革。當然，這不是一件容易的事。

　　關(guān)心員工：需求比關(guān)系更重要

　　領(lǐng)導不僅需要關(guān)注與工作有關(guān)的目標，例如營業(yè)額和利潤，而且要關(guān)注員工本人。領(lǐng)導與員工的關(guān)系不應只局限于與員工保持愉悅的關(guān)系或良好的對話，最重要和最基本的是關(guān)注員工的內(nèi)在需要。這類領(lǐng)導想要知道什么東西能夠觸動員工，什么東西能夠驅(qū)使員工行動，他們還想知道，員工在自己的工作中是否感到快樂。

　　領(lǐng)導者激勵、教導、鼓勵員工去滿足自我需要，更好地發(fā)展自己。這種變革的態(tài)度激勵著員工與管理層之間信任、公開和真誠地交流，從而創(chuàng)建出更好的團隊氛圍。因此，這種“官兵”關(guān)系不僅可以促進員工個體的工作投入，而且會加強整個團隊或部門的工作投入程度。

　　由于中國的文化背景不同，對于組織內(nèi)上下級關(guān)系的研究也有一些特殊國情。比如，中國企業(yè)的員工特別強調(diào)領(lǐng)導者要“德行垂范”，也就是奉獻精神、以身作則、言行一致等素質(zhì)。

　　此外，領(lǐng)導者自己首先要有魅力，具體表現(xiàn)是，要業(yè)務能力過硬，給員工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，領(lǐng)導者要思想開明，具有較強的融合意識以及較強的事業(yè)心。在工作投入方面，要比自己的下級顯得更加專注、充滿活力，能用高標準來要求自己的工作。

　　還有一個不同于其他文化背景的發(fā)現(xiàn)是，對員工的個性化關(guān)懷方面，除了考慮員工的個人實際情況、為員工創(chuàng)造成長環(huán)境、關(guān)心員工發(fā)展之外，包括西方社會稱為“個人隱私方面”的內(nèi)容，只要員工提出要求，也會力所能及地予以關(guān)心和照顧，比如員工的家庭生活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。

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