2013年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》基礎講義(17)

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第五章　戰(zhàn)略實施

第一節(jié)　組織結構(Organizational Structure)

　　本節(jié)主要內容簡介：

　　● 組織結構與戰(zhàn)略的關系

　　● 組織結構的主要影響因素

　　● 組織結構的類型

　　一、組織結構與戰(zhàn)略的關系(理解)

　　組織結構：是指企業(yè)采用的、按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。

　　組織設計：是指高層構思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調實施的方法。

　　組織設計= 構建模塊(組織結構、人員、技術、信息系統(tǒng)) + 協(xié)調機制

　　組織設計的流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結構劃分這些任務。

　　● 組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效管理和設計，才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　● 要使組織結構與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的 主要構建模塊。

　　二、組織結構的主要影響因素(理解)

　　企業(yè)的目標或使命應是選擇組織結構類型的主要出發(fā)點

　　(一)企業(yè)在確定組織結構類型時需要考慮的因素

　　(二)組織結構的三個組成部分

　　1.復雜性：復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。(差異越大，控制、協(xié)調與溝通方面潛在的困難就越大)

　　2.規(guī)范性：規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。(用作指導和調節(jié)員工行為及組織內部活動)

　　3.集權度：集權度是指企業(yè)的決策權力集中于個人的程度。

　　三、組織結構的類型(掌握)

　　1.創(chuàng)業(yè)型組織結構 (Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure )

基本含義	企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策
特點	彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力
適用情況	通常應用于小型企業(yè)
例子	一家書店在某地區(qū)內擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負責管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結構。

　　2.職能制組織結構 (Functional Structure)

基本含義	按職能進行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題
適用情況	單一業(yè)務企業(yè)
優(yōu)點	（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （2）組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能； （3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高； （4）董事會便于監(jiān)控各個部門。
缺點	（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題； （2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧； （3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作； （4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
例子	一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預算數(shù)字，因他們認為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管。在這個案例中，問題在于組織結構圖很容易使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。

　　3.事業(yè)部制組織結構 (M-form Structure：Multidivisional structure)

基本含義		按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權力更大。 企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。
類型與特點	區(qū)域事業(yè)部制結構	優(yōu)點： （1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策； （2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用； （3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。 缺點： （1）管理成本的重復； （2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。 適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務
	產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構	Product division structure 優(yōu)點： （1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調和配合； （2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域； （3）易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點： （1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦； （2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費； （3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調； （4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)
	客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構	某銀行的零售業(yè)務基本上是在消費者集團進行，包括信用卡、保險銷售等業(yè)務，而私人銀行劃歸投資管理集團。
	M型企業(yè)組織結構（多部門結構）	優(yōu)點： （1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎； （2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置； （3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派； （4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。 缺點： （1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性； （2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源； （3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。 適用情況：具有多個產(chǎn)品線