人力資源案例分析：平安50萬人的執(zhí)行力

　　當一個只有幾十人的小公司都在抱怨執(zhí)行難的時候，中國平安是一個值得我們細細研究的團隊。

　　馬明哲領(lǐng)導著近50萬員工，3800多個分支機構(gòu)及部門，服務超過5100萬名個人和200萬家公司客戶。他也曾遭遇過各自為政的風波，遭遇過有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領(lǐng)平安創(chuàng)造出近萬億元總資產(chǎn)，近1000億元凈資產(chǎn)，并入選《財富》世界500強中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一名。

　　這就是平安的執(zhí)行力!他們是怎樣辦到的呢?聽馬明哲如是說——

　　現(xiàn)代企業(yè)而言，擁有良好的戰(zhàn)略、市場規(guī)模、核心技術(shù)、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強大的執(zhí)行力則非常困難。即使是一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳;而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。

　　“投連險風波”暴露執(zhí)行軟肋

　　2000年前后，為了擺脫利率變動對傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品的影響，平安啟動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種——“投資連接保險”。盡管前期規(guī)劃準備充分，但卻在產(chǎn)品推廣過程中出現(xiàn)了若干偏離初衷的情況，很多省份出現(xiàn)了客戶被誤導后的“群訴現(xiàn)象”，平安也成了媒體關(guān)注的焦點。

　　當時，我們有36個二級機構(gòu)，再加上三級機構(gòu)，數(shù)量就更多。機構(gòu)這么多，地域這么廣，架構(gòu)又不完善，在管控執(zhí)行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營運的基礎(chǔ)——《基本法》，各地統(tǒng)計出來居然有30多種版本;再比如投連產(chǎn)品的宣傳材料，我們有89種;各地的營銷體制，居然也有12種……一句話，機構(gòu)各行其是，各自為政，總部發(fā)下去的規(guī)章制度都被束之高閣、藏于深閨了。

　　這場風波，經(jīng)過一年多的“百萬客戶回訪計劃”，終于圓滿地解決了�；仡櫿麄�事件，痛定思痛，我想最大的問題還是出在執(zhí)行不力上。我們當時很多工作執(zhí)行得不扎實，有些浮躁。一些部門和機構(gòu)干部將許多事情都停留在口頭上，開了許多會，做了許多備忘錄，可不管用，都沒有落實下去。有的是下了任務、文件，可都是一些文字性的描述，落實不了責任，也沒有追蹤監(jiān)督;有的是只聽好聽的，報喜不報憂，短期行為突出。這些導致的結(jié)果就是公司很難準確了解機構(gòu)的真實情況，機構(gòu)和前線也很難了解公司的戰(zhàn)略部署。

　　2003年，在“投連事件”即將得到全面解決時，通過檢討公司自身問題，并結(jié)合國內(nèi)外保險市場的發(fā)展狀況與趨勢，我以《我們別無選擇》為題作了報告，提出了“品質(zhì)優(yōu)先、利潤導向、規(guī)范管理、重在執(zhí)行”的十六字方針。我尤其強調(diào)了“重在執(zhí)行”這四個字，這一年也被定位為平安的執(zhí)行年。

　　在報告中，我提出并回答了幾個問題。

　　第一，執(zhí)行與戰(zhàn)略的關(guān)系。一家企業(yè)的成功不只在于戰(zhàn)略，更重要的是執(zhí)行力。良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得到實施的必要條件，執(zhí)行不到位，再完美的戰(zhàn)略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執(zhí)行能力是中外優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)，沒有一個執(zhí)行力不到位的企業(yè)最終能夠獲得成功。因此執(zhí)行應該是每一位管理者與員工的天職，每一個人都應從戰(zhàn)略的高度和公司存亡的角度看待執(zhí)行問題，將執(zhí)行進行到底。

　　第二，執(zhí)行力的保證要素是什么。既然執(zhí)行是如此重要，一個執(zhí)行動作又包含了哪幾個因素?第一個是執(zhí)行的標準，第二個是執(zhí)行的紀律，第三個是執(zhí)行的能力。這三者是執(zhí)行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰(zhàn)略。

　　首先，標準是執(zhí)行的基礎(chǔ)。平安這么大，不能一人一本賬，一個機構(gòu)一桿秤�？蛻粼谶@個機構(gòu)和在另一個機構(gòu)辦同樣的業(yè)務碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認為他是什么感受?我是不是進到另一個平安了?多種執(zhí)行標準、多種執(zhí)行各自為政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸于執(zhí)行的標準問題，就是執(zhí)行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規(guī)劃，全憑熱情、感覺做事，很多事情草率上馬，做完了也沒人檢查、考核，除了浪費人力、財力，我看不出有什么好處。我們分析，出現(xiàn)這些情況的根本原因，就在于我們總是以自我為中心，認為自己就是標準，自己心中自有一套“標準”。說得好聽點，是有些機構(gòu)領(lǐng)導走進了創(chuàng)新的誤區(qū)，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，于是一個個創(chuàng)新、一個個標準就誕生了。說難聽點，就是一些小農(nóng)意識(缺乏大企業(yè)運作的理念，覺得自己什么都懂，不愿意服從標準)、雞頭文化(寧當雞頭，不當鳳尾，喜歡標新立異，就不按公司定的標準走)、消極負面思維(沒有全局觀，有一點不同意見就否定或者拒絕執(zhí)行公司標準)作祟。這些想法，當時的平安要不得，現(xiàn)在的平安更要不得。平安要向匯豐學習，做到全球的3000多個機構(gòu)向客戶提供一致的、規(guī)范的、標準化的作業(yè)流程和服務流程。

　　其次，紀律是執(zhí)行的核心，沒有紀律的軍隊打不了勝仗。

　　最后，能力是執(zhí)行的關(guān)鍵。個人素質(zhì)是一個團隊執(zhí)行能力強弱的基礎(chǔ)。一個團隊的執(zhí)行能力如何?要看團隊的組織理解力、組織行動力、組織掌控力、組織推動力和組織持續(xù)力。

　　第三，針對執(zhí)行不力的情況，要從標準、紀律、能力上入手解決。

　　在標準上，不僅要強調(diào)高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃。服務標準、人員標準、營運標準都應該統(tǒng)一。做出去就要在客戶心中形成統(tǒng)一印象：一個形象、一個微笑、一個方式、一個思維、一個聲音、一個品牌。在紀律上，嚴格遵守規(guī)章制度，并通過嚴格的考核措施來保證。在能力上，我們強調(diào)團隊的執(zhí)行能力，強調(diào)鍥而不舍的持續(xù)力。

　　再回到文章開頭提到的“投連事件”。平安決定執(zhí)行“百萬客戶回訪計劃”后，嚴格強調(diào)了執(zhí)行標準、執(zhí)行紀律，并選拔能力強的人進行操作。為了確保回訪執(zhí)行質(zhì)量，電話中心每天抽取50%已完成操作的客戶進行電話跟蹤，形成每周報表，并直接向我匯報;各個分公司內(nèi)勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶，一周后進行上門跟蹤，檢查質(zhì)量。這項計劃歷時500天，到2004年5月31日，平安累計成功回訪投連客戶118萬人，投連投訴率下降至系統(tǒng)正常水平，杜絕了群訴件的發(fā)生，訴訟件得以有效控制，客戶滿意度提升。2003年9月，“世紀理財”一年后續(xù)保率為93.2%，甚至高過了其他保險產(chǎn)品。

　　事實證明，投連險其實是個很好的產(chǎn)品，近年來隨著中國投資市場的活躍，這類產(chǎn)品也越來越受到客戶的歡迎。但即使是一流的產(chǎn)品或項目，如果不能執(zhí)行到位，也有可能成為眾矢之的�！耙涣鞯膽�(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”，就是這個道理。

　　落實制度靠流程

　　講在嘴上的制度是給人聽的，寫在紙上的制度是給人看的，落實在流程上的制度才是可靠的。制度的執(zhí)行不能都依賴個人的自覺性。

　　很多企業(yè)都在強調(diào)和推行制度化建設，希望一個完美的制度可以落實為行動，深化到員工的思想觀念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴里，有些是寫在紙上或掛在墻上，還有些被印制成書，廣為發(fā)放，但是僅僅靠語言、文字，這些制度有多少人認真聽、仔細看呢?僅僅通過教育和宣導，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長久呢?

　　平安過去也曾經(jīng)把制度掛在嘴上，寫在紙上。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，我們發(fā)現(xiàn)，制度的執(zhí)行，不能僅僅依靠個人的自覺性，任何一個人的一念之差，都可能給組織帶來巨大風險，只有當制度不以個人的意志為轉(zhuǎn)移時，才能真正得到落實。對此，平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。

　　何謂流程?簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學生名字完全密封后，再將題目分解成若干個部分，每個部分由不同的閱卷老師負責，專攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準確度和效率，避免由于個人或主觀原因出現(xiàn)差錯，同時也方便進行全程監(jiān)督，出現(xiàn)了問題也能馬上追究到責任人。

　　將流程運用到企業(yè)管理中來，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業(yè)降低成本、規(guī)范業(yè)務經(jīng)營、提高服務質(zhì)量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀念萌芽到平安后援中心的落成運營，足足用了10年的時間。很多參觀過平安位于上海張江的后援中心的人，都會在腦海里深深刻下“金融工廠”這樣一個概念。平安借鑒了匯豐、花旗等國際大型金融機構(gòu)的成功經(jīng)驗，獲得了麥肯錫等優(yōu)秀專家團隊的支持協(xié)助，通過對金融業(yè)的流程分析和規(guī)范，將保險、銀行、資產(chǎn)管理、信托、證券等各個子公司進行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標準化和流程化的作業(yè)模式，將后臺的龐雜工作進行科學的隔離和分工，使每個崗位的工作更細、更專業(yè)和更嚴格，也有效地減少了個人意志和主觀性的影響，使制度更加嚴格地深入到了每個崗位和每個流程之中。

　　后援集中的優(yōu)勢之一是標準化，幾千個機構(gòu)一個標準，可以有效控制風險，提升效率，降低成本。比如說一張保單有十幾個要素，過去由當?shù)貦C構(gòu)的某一個人來負責輸入。現(xiàn)在我們將全國各地的保單集中到后援中心，引入像工廠一樣的保單“流水線”，所有保單按照一個標準來完成，每人只負責中間一個要素的填寫，同一個要素有兩個人來填寫。這樣保單信息的準確度和完成效率得到了很大的提高，操作風險得到了切實的管控。我們將后援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過專業(yè)化分工、分級授權(quán)的方法，改變了過去一個人承擔多項職能的做法，降低了道德風險和操作風險;運用在車險理賠上，案件全部通過集中后臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風險。

　　后援集中的優(yōu)勢還體現(xiàn)在將報表和審批流程由自下而上改變?yōu)樽陨隙�下，杜絕違規(guī)風險。例如某一個分公司經(jīng)理，吃完飯需要報銷3000元，過去只要當?shù)刎攧战?jīng)理批準就可以報銷了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。后援集中后，發(fā)票從當?shù)氐臋C構(gòu)直接掃描到上海，上海的后臺人員首先檢查發(fā)票的有效性，然后看報銷人賬戶上有沒有錢(我們是收支兩條線的)，查看審批權(quán)限對不對，如果都是正確的就進行處理，最后再給財務經(jīng)理批準。為了防止出現(xiàn)差錯，同樣的工作由兩個人同時來做，互相核對。在這個過程中，后臺審核的人根本不認識這個分公司經(jīng)理，報銷人是隨意排號的，像美國領(lǐng)事館簽證，排到誰就是誰。批準以后，系統(tǒng)就直接通知銀行付款，將3000元錢打到個人賬上。這個流程設計改事后檢查為事前、事中、事后審批，風險管控前移;審批分為前、后臺，人員相互隔離，避免操作風險;報表從上到下，不給違規(guī)行為留下任何空間。

　　這就是用流程來保證制度落實的力量。正是有了嚴格的流程化經(jīng)營，和全國后援中心的統(tǒng)一運作，我們的制度才能真正落到實處，才能從根本上杜絕違規(guī)和道德風險，從而有力地支持了公司業(yè)務的快速發(fā)展。

　　將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。

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