人力資源案例分析：平安50萬(wàn)人的執(zhí)行力

　　趕超萬(wàn)億靠平臺(tái)

　　“小勝靠個(gè)人，中勝靠機(jī)遇，大勝靠平臺(tái)”。放眼四周，哪家國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬(wàn)億元規(guī)模的平臺(tái)上揮斥方遒?我們已經(jīng)站上了千億元級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，要追趕它們、挑戰(zhàn)它們，就必須打造多方面的競(jìng)爭(zhēng)要素，必須轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大的平臺(tái)上。

　　回顧中國(guó)金融行業(yè)的發(fā)展歷史，依靠一個(gè)產(chǎn)品“一招鮮，吃遍天”的經(jīng)營(yíng)方式，你可以在小于百億元的規(guī)模上打打鬧鬧，可以和國(guó)內(nèi)其他企業(yè)過個(gè)三招兩式，也可以取得一段時(shí)間、個(gè)別城市的領(lǐng)先。但是，這種情況已經(jīng)不適合平安了，我們已經(jīng)站上了千億元級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，要向更高的平臺(tái)挑戰(zhàn)。放眼四周，哪家國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬(wàn)億元規(guī)模的平臺(tái)上揮斥方遒，引導(dǎo)金融消費(fèi)潮流?我們要追趕它們，挑戰(zhàn)它們，要承受萬(wàn)億元級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，最終成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。而這必須打造多方面的競(jìng)爭(zhēng)要素，必須轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大的平臺(tái)上，依靠全方位的優(yōu)勢(shì)與它們抗衡爭(zhēng)勝。

　　如何建立領(lǐng)先的、能追趕國(guó)際領(lǐng)先公司的平臺(tái)，這是我們要認(rèn)真探討的重點(diǎn)之一。在平安看來，構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺(tái)，核心是構(gòu)建制度平臺(tái)、組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)。

　　第一，我們要建立領(lǐng)先的制度平臺(tái)。制度平臺(tái)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　平安的制度建設(shè)是依照全球最佳典范來操作的，力爭(zhēng)促進(jìn)公司運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，執(zhí)行力是確保制度建設(shè)成功完成的核心關(guān)鍵。我認(rèn)為，提升和完善制度平臺(tái)是每一位職業(yè)經(jīng)理人的天職。經(jīng)理人在任期間，能夠根據(jù)公司的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在自己的崗位上建立起一個(gè)完善的平臺(tái)，讓下一任經(jīng)理接任時(shí)，可以盡快熟悉工作規(guī)范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達(dá)成各項(xiàng)工作目標(biāo)。這樣的經(jīng)理人，才是真正勝任的經(jīng)理人。

　　第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺(tái)。

　　這包括建立客戶平臺(tái)、渠道平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)、后援平臺(tái)。從另一個(gè)角度來講，我們的平臺(tái)建設(shè)要著眼全球，客戶、渠道、產(chǎn)品、后援，都要放在全球這個(gè)大平臺(tái)上來考慮。

　　2005年10月份，我接受三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)的邀請(qǐng)到韓國(guó)參觀，了解到三星一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略——全球化發(fā)展戰(zhàn)略。三星的會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，一家企業(yè)的發(fā)展應(yīng)盡可能避免受到本國(guó)經(jīng)濟(jì)周期起伏的影響，應(yīng)建立起全球化資產(chǎn)組合，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益水平的目標(biāo)。在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，5年半時(shí)間內(nèi)，三星集團(tuán)的海外資產(chǎn)達(dá)到總資產(chǎn)的40%。受此啟發(fā)，我們也要努力實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的全球化，首先考慮資產(chǎn)配置的全球化，以后條件成熟再謀求客戶、渠道、產(chǎn)品、后援的全球化建設(shè)。也許有同事會(huì)問：這對(duì)平安來說，是不是想得太大、太多了?當(dāng)然不是!我堅(jiān)信，憑借平安的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展速度，再過10~20年，平安一定能與國(guó)際頂級(jí)的金融機(jī)構(gòu)相提并論。

　　第三，我們要建立堅(jiān)不可摧的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

　　市值的領(lǐng)先是平安整體領(lǐng)先的重要指標(biāo)，市值的領(lǐng)先需要規(guī)模龐大的利潤(rùn)，需要我們各個(gè)業(yè)務(wù)系列、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都快速、均衡的發(fā)展，為集團(tuán)作出最大的貢獻(xiàn)。

　　但是，我們必須看到，平安目前的發(fā)展并不平衡。壽險(xiǎn)貢獻(xiàn)了大頭，銀行、投資所占比例還不多。另外，在三級(jí)機(jī)構(gòu)建設(shè)上，首年度實(shí)收保費(fèi)(FYP)起碼要達(dá)到300萬(wàn)，才能勉強(qiáng)算是一個(gè)不容易被動(dòng)搖的平臺(tái)。平安的機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)文化應(yīng)轉(zhuǎn)變過來，每個(gè)機(jī)構(gòu)一把手都必須深入思考如何提升業(yè)務(wù)平臺(tái)。在作經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)，把和市場(chǎng)比、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比作為第一重要的考核指標(biāo)，從一把手落實(shí)到每個(gè)層級(jí)。

　　但是建立平臺(tái)的過程并非一蹴而就，一帆風(fēng)順。

　　首先，建立平臺(tái)如同修路，需要前期投入，對(duì)平臺(tái)的投入必然影響目前業(yè)績(jī)，但要認(rèn)識(shí)到，投入是為了未來更好的回報(bào)。

　　銷售與培訓(xùn)，這是一個(gè)矛盾統(tǒng)一體。要建立一個(gè)強(qiáng)大的培訓(xùn)平臺(tái)，人力、物力、財(cái)力、時(shí)間的投入是一定需要的。短期來看，肯定會(huì)影響業(yè)務(wù)隊(duì)伍的產(chǎn)能，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，有效的培訓(xùn)能夠大幅度提升業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)，繼而大幅提升產(chǎn)能，所以這個(gè)培訓(xùn)平臺(tái)的建設(shè)與投入是值得的。再比如，平安車險(xiǎn)近兩年的渠道專業(yè)化改革，我們要在人、財(cái)、物上投入。車行、綜合開拓部、重點(diǎn)客服部，還有銀行等渠道，因?yàn)檎{(diào)整，短期業(yè)績(jī)肯定會(huì)有波動(dòng)，或者前兩年肯定會(huì)見不到效益。但是作為經(jīng)過嚴(yán)格論證，能帶來贏利的戰(zhàn)略改革，我們必須要堅(jiān)持下去。

　　其次，修路的過程，還會(huì)碰到困難，需要承擔(dān)痛苦。好比修路時(shí)要征用土地，其中難免有矛盾發(fā)生。平臺(tái)的搭建同樣如此。

　　舊有的流程，人人都很習(xí)慣，大家配合得也很默契�，F(xiàn)在，為了更好的效益，更大的市場(chǎng)，需要啟用新的程序、引入新的技術(shù)，所以難免新老沖突，產(chǎn)生矛盾。我們的后援集中項(xiàng)目，因?yàn)樯婕皺C(jī)構(gòu)不少后援崗位的分流、工作地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移等問題，導(dǎo)致了一段時(shí)間里少數(shù)專業(yè)干部和員工的流失，對(duì)推動(dòng)后援集中帶來了一定的負(fù)面影響。這都是企業(yè)和員工要承擔(dān)的陣痛。城市軌道交通建設(shè)中，為了更長(zhǎng)久的方便、快捷，臨時(shí)的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。

　　第三，道路一旦修好，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益是巨大的。平臺(tái)一旦搭建起來，也具有這種特質(zhì)。

　　電話銷售渠道在節(jié)約費(fèi)用、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，是其他渠道無(wú)法比擬的。平安為了發(fā)展這個(gè)遠(yuǎn)程銷售平臺(tái)，投入巨大。在客戶資源積累與管理、營(yíng)銷策劃與執(zhí)行、銷售隊(duì)伍發(fā)展、核心系統(tǒng)改造等方面都進(jìn)行了平臺(tái)建設(shè)，銷售隊(duì)伍在兩年內(nèi)擴(kuò)張了4倍。隊(duì)伍與管理平臺(tái)建立起來后，很快就打開了新的業(yè)務(wù)空間，電話銷售車險(xiǎn)業(yè)務(wù)占到整體車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的近三分之一，保費(fèi)平臺(tái)兩年增長(zhǎng)超過6倍�，F(xiàn)在平安的新渠道(電話、網(wǎng)絡(luò)銷售等)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)出色。有些傳統(tǒng)渠道銷售的業(yè)務(wù)，比如壽險(xiǎn)也被吸引過去，開始嘗試通過這個(gè)渠道來進(jìn)行個(gè)險(xiǎn)產(chǎn)品銷售，電話壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)2008年增長(zhǎng)率超過300%。在此基礎(chǔ)上，新渠道開始接納信用卡、證券、中小企業(yè)信貸等方面的非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

　　穩(wěn)健發(fā)展靠管控

　　一位國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看到平安下面十多家子公司，對(duì)我講了一句感慨的話：“一個(gè)孩子太難管，三個(gè)孩子反而容易管，九個(gè)的話，那是徹底沒法管�！逼桨苍诔砷L(zhǎng)的過程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個(gè)獨(dú)特的管理模式，有效地避免了業(yè)務(wù)多元化、機(jī)構(gòu)大型化等帶來的管理困境。

　　平安的成長(zhǎng)歷程也許談不上順風(fēng)順?biāo)�，但確實(shí)在公司大型化、復(fù)雜化的過程中，企業(yè)管控能力不是在削弱，而是在增強(qiáng)。平安的管控模式有三個(gè)演進(jìn)階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認(rèn)為，這幾種管控模式各有利弊，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段，采取最適宜的方式。

　　創(chuàng)業(yè)時(shí)期(1988~1994年)，我們實(shí)行的是以各地分支機(jī)構(gòu)為管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場(chǎng)反應(yīng)快，容易調(diào)動(dòng)一線積極性，特別是在事業(yè)發(fā)展的初期，跑馬圈地、打拼市場(chǎng)的過程中，這種體制有巨大優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)大型企業(yè)來講，它的弊端不少。第一，不利于標(biāo)準(zhǔn)化管理，各分支機(jī)構(gòu)的成敗全決定在當(dāng)?shù)匾粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)身上，而不是依靠一套穩(wěn)定的組織系統(tǒng)來管控。容易導(dǎo)致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于經(jīng)驗(yàn)的積累與分享。各地機(jī)構(gòu)有差異化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化。第三，不利于風(fēng)險(xiǎn)控制。這種管理模式，每個(gè)機(jī)構(gòu)麻雀雖小，五臟俱全，難于實(shí)現(xiàn)資源集中，不利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管控�？傊�，在企業(yè)做大的情況下，容易導(dǎo)致企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，當(dāng)規(guī)模做大了，經(jīng)營(yíng)復(fù)雜了，再繼續(xù)發(fā)展就陷入困境了。

　　1994~2002年，平安開始向“條條管理”演進(jìn)。不管財(cái)務(wù)上資金統(tǒng)收統(tǒng)支、人力上的垂直管理還是后援集中平臺(tái)的建設(shè)等，管理演進(jìn)過程應(yīng)該是一個(gè)總公司集權(quán)的過程。條條管理的好處，從發(fā)展上來看，容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險(xiǎn)容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業(yè)的規(guī)模。條條式的管理，必須有強(qiáng)大的總部。條條式管理為主的企業(yè)，總部作為頭腦很發(fā)達(dá)，機(jī)構(gòu)作為身體也很發(fā)達(dá)。它在戰(zhàn)略的推行效率上、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)的管控上、節(jié)約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機(jī)構(gòu)可以不斷積累、分享經(jīng)驗(yàn)。條條管理的弊病是決策鏈條加長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢，而且各地市場(chǎng)、各個(gè)專業(yè)公司面對(duì)的客戶群都有較大差異。條條管理容易出現(xiàn)“一刀切”，作出的策略、產(chǎn)品，很有可能并不符合所在市場(chǎng)的要求。所以對(duì)條條管理來講，要更注重上下信息交流，同時(shí)，它對(duì)人員素質(zhì)、決策流程設(shè)計(jì)都提出更高要求。

　　2004年之后，平安旗下有了產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、銀行、證券、信托等多個(gè)經(jīng)營(yíng)牌照，出現(xiàn)了產(chǎn)品多元、市場(chǎng)分散、業(yè)務(wù)繁雜、部門龐大的新形勢(shì)。這時(shí)，我們開始不斷優(yōu)化、磨合“矩陣式管理”。集團(tuán)層面形成了行政管理、財(cái)務(wù)企劃、人力資源、內(nèi)控等四大中心，與各個(gè)業(yè)務(wù)系列匹配出了新的管控模式�！熬仃囀焦芾怼痹谫Y源共享、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)同效應(yīng)等方面有巨大優(yōu)勢(shì)，能有效避免如各專業(yè)公司信息交換遲緩、客戶被不同系列推諉、產(chǎn)品銷售不能共享渠道等新問題。

　　從平安的運(yùn)營(yíng)來看，“矩陣式管理”彌補(bǔ)了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權(quán)與分權(quán)之中找到一種平衡，使各個(gè)部門之間相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)。每一件事情都有人負(fù)責(zé)，同時(shí)，又不是“一言堂”，避免了權(quán)力濫用。第二，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)了廣泛的資源共享。第三，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元容易“觀測(cè)”到彼此的舉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

　　比如平安的品牌管理，集團(tuán)要負(fù)責(zé)總體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及年度策略。但戰(zhàn)略和策略并不是品牌宣傳部的一把手一個(gè)人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業(yè)務(wù)線的年度競(jìng)爭(zhēng)策略、品牌資源配置、重大項(xiàng)目執(zhí)行，然后再把各條線的目標(biāo)和需求，統(tǒng)籌到一個(gè)大的框架中來，形成整體策略。這樣，既保證了集團(tuán)整體的品牌形象和統(tǒng)一的行動(dòng)步驟，又結(jié)合了各子公司不同的業(yè)務(wù)特性，有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展�？梢钥闯�，矩陣式管理，需要強(qiáng)大而又高效的溝通平臺(tái)。

　　這也許正是這個(gè)模式的弱勢(shì)所在：溝通成本。我們?cè)谕七M(jìn)這種管控模式時(shí)，考慮到會(huì)有如溝通量加大，審批流程延長(zhǎng)，原來需要一位領(lǐng)導(dǎo)審批的項(xiàng)目，現(xiàn)在可能需要多個(gè)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，出現(xiàn)互相扯皮、多頭領(lǐng)導(dǎo)、官僚化等問題。

　　平安通過軟性的文化浸潤(rùn)、硬性的技術(shù)手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來倡導(dǎo)開放式的企業(yè)文化，每個(gè)人都能精誠(chéng)協(xié)作，毫無(wú)保留地彼此配合，這個(gè)軟性的文化因素能有效應(yīng)對(duì)溝通增多的問題。第二，平安在未轉(zhuǎn)向矩陣式管理前，各個(gè)職能部門的決策水平已經(jīng)鍛煉了多年，高效、負(fù)責(zé)是各個(gè)職能部門工作的共同準(zhǔn)則。第三，審批流程和環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)合理，在實(shí)踐中進(jìn)行不斷優(yōu)化，并輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，普及到B類干部的近萬(wàn)臺(tái)掌上電腦系統(tǒng)(黑莓)，都能幫助各級(jí)干部快速、及時(shí)對(duì)提交上的報(bào)批文件進(jìn)行反饋。

　　平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個(gè)理念都有相應(yīng)的流程對(duì)其物化，保證制度的落實(shí)。在平安，制度虛設(shè)是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動(dòng)的速度。靈活、高效、便于資源共享和內(nèi)部溝通，能充分適應(yīng)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)分散化、業(yè)務(wù)繁雜化、職能部門擴(kuò)大化的現(xiàn)實(shí)，這是平安新管控模式通過不斷優(yōu)化、磨合要達(dá)到的目標(biāo)。

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