2009上半年人力資源管理勞動關(guān)系案例分析(二)

　　福特汽車公司人情化的員工管理

　　尊重、信任每一位職工

　　亨利.福特二世十分重視職工問題。他認為應(yīng)該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題;而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。

　　當(dāng)然他也是這樣做的。他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，目的是改變公司職員消極怠工的局面。貝克也是不負眾望，他以友好的態(tài)度與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚”的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟。同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，與工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問題小組”。

　　為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶，這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。

　　目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個“員工參與計劃”。員工投入感、合作性不斷提高，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。

　　公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。“全員參與制度”的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來了巨大效益。

　　在福特公司，現(xiàn)已形成一條不成文的宗旨：尊重每一位職工。這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。

　　福特認為，生產(chǎn)率的提高純粹在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其他有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他(她)的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。

　　福物公司能有今天的輝煌，其獨特的員工人情化管理應(yīng)該說起到了很大的作用。