2010助理人力資源管理師考點：薪酬管理體系設計

　　薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面，薪酬體系設計是建立薪酬制度的基礎工作。

　　1、薪酬體系設計理念3PM是以崗位因素、個人因素、業(yè)績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配的薪酬體系，3PM薪酬模型如圖所示。

　　3PM薪酬模型堅持以崗位付酬理念，以崗位付酬更能體現(xiàn)內部公平，同時具有便于考核，控制人工成本等優(yōu)點。

　　3PM薪酬模型在堅持以崗位付酬為主的前提下，考慮任職者個人因素，個人技能因素、資歷因素以及其他特殊差別因素將對薪酬帶來一定的影響。

　　3PM薪酬模型強調員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯(lián)系，最大程度發(fā)揮薪酬的激勵作用，同時使員工與組織休戚與共。

　　3PM薪酬模型強調員工收入要隨人力資源市場行情因素及時調整，使公司薪酬水平保持一定的競爭力。

　　2、薪酬體系設計原則3PM薪酬體系設計應該堅持以下基本原則：

　　(一)戰(zhàn)略導向原則

　　企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，應該將薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使薪酬在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。在薪酬設計中，應驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到成長和提高，使不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通過制定恰當?shù)男匠瓴呗詠韺崿F(xiàn)的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略、薪酬調整策略等幾個方面。

　　某國有經貿公司主營招標代理業(yè)務和外貿進出口業(yè)務，作為行業(yè)系統(tǒng)內最大的招標公司，系統(tǒng)內招標業(yè)務占有非常大的比重，同時政府采購招標、工程招標業(yè)務近年也獲得了一定的發(fā)展。公司招標業(yè)務獲得快速發(fā)展得益于近年來部門承包制的有效推行：業(yè)務收入40%歸部門支配，除去必要的招待費、辦公費用外，大部分收入以工資獎金形式分配到每位部門員工，這樣的方式對部門員工尤其是骨干員工激勵效果非常明顯，但這種分配機制也帶來了一定的負面影響：

　　首先，公司另外一個重要業(yè)務外貿進出口業(yè)務一直沒有發(fā)展起來。公司招標業(yè)務基礎好，員工收入高，項目風險也相對較小，由此導致大部分員工不愿意從事外貿進出口業(yè)務，因而這方面的業(yè)務一直沒有發(fā)展起來。

　　其次，隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大，在一些重大招標代理業(yè)務中面臨著給公司品牌、資質等帶來影響和損失的風險，但公司對項目運作缺乏有效控制手段，為了部門利益違規(guī)操作，打政策擦邊球現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　第三，目前薪酬分配方式對公司員工培養(yǎng)不力，各部門都不樂意接收培養(yǎng)新員工，這對公司的長遠發(fā)展帶來嚴重影響。

　　正是因為上述問題的存在，公司決策領導意識到要通過薪酬變革和加強績效管理改變目前這種狀況，以便實現(xiàn)公司招標代理業(yè)務和外貿業(yè)務同步發(fā)展的戰(zhàn)略。在新形勢下，必須改變已經實行多年的，曾給公司發(fā)展帶來重大作用的體現(xiàn)承包思想的薪酬分配和激勵方式。

　　(二)相對公平原則

　　公平包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

　　機會公平是最高層次的公平，機會公平的實現(xiàn)受到企業(yè)管理水平以及整個社會發(fā)展水平的影響，員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態(tài)，因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平;組織在決策前應該與員工互相溝通，在涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見，主管應該考慮員工的立場，應該建立員工申訴機制等。

　　薪酬制度本身的設計就是為了實現(xiàn)過程公平，應該保證制度得到切實有效執(zhí)行，保證制度的權威性和嚴肅性，因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現(xiàn)過程公平。

　　分配公平包括三個層面：自我公平、內部公平、外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意感覺，人的本性決定人往往是不知足的，因此對于自我公平來看，企業(yè)應該追求的是相對公平;內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問題，因為只有實現(xiàn)內部公平和外部公平，才不會導致員工不滿意。

　　結果公平是所有企業(yè)最應關注的問題，同時企業(yè)不能忽視過程公平問題，因為過程不公平會對結果公平感覺帶來影響，如果只關注過程公平而忽視結果公平，那過程公平是沒有意義的。事實上，很多企業(yè)實行的薪酬保密制度是和過程公平原則違背的，但這有其存在的道理，因為只有在保證結果公平前提下過程公平才有意義，結果不公平追求過程公平沒有意義。

　　需要指出的是，公平是種感覺和認知，不同的人對其他人和自己有不同的認知，從某種角度來看員工認為不公平是正�，F(xiàn)象，如果大家都認為公平，往往意味著絕對的不公平，因此企業(yè)追求的應該是相對公平。

　　(三)激勵有效原則

　　在績效管理模型中我們知道，激勵效應、技能因素、外部環(huán)境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中，只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素，因此只有實現(xiàn)激勵效應，個人績效和組織績效才能得以提升。

　　激勵有效主要體現(xiàn)在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況，以下幾個方面應該得到企業(yè)管理者的重視：

　　(1)在我國目前發(fā)展階段下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內容上，應該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關系，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重;另一方面在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。 來源：考試大

　　(2)在激勵方式上，首先應該加強激勵的及時性，很多企業(yè)獎金全部采用年終發(fā)放形式，太長延遲發(fā)放時間往往使績效考核信息數(shù)據存在偏差，如果獎金分配過程中缺乏透明度，將導致員工不會將工作努力與獎金多少建立直接聯(lián)系，這樣大大降低了獎金的激勵作用。

　　其次，要恰當使用正激勵和負激勵。在我國目前階段，員工還沒有非常高的成熟度，有些員工自我管理、自我控制能力不足，只有正激勵沒有負激勵的模式不能保證任務目標的完成;而只有負激勵沒有正激勵會引起員工嚴重不滿。因此應平衡使用正激勵和負激勵，做的好的員工應該得到及時獎勵，存在不足的地方應及時指出來并給與適度的鞭策。

　　(3)企業(yè)在進行薪酬設計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產出關系，因為薪酬激勵是有成本的，成本就是人力資源額外的投入，產出就是公司效益的增加。應該對給公司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)給與更多的激勵，不能給公司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)給與較少的激勵。

　　注意這里談到的價值指的是增量價值，我們不能說業(yè)務部門與人力資源等職能部門相比創(chuàng)造了更多的價值，因為沒有人力資源等職能環(huán)節(jié)，整個價值創(chuàng)造過程就不會實現(xiàn)，因此不能說誰比誰的價值更大，缺少哪個部門都不行，公司是個有機的整體。但是我們可以說，業(yè)務部門可以創(chuàng)造更多的價值，而職能部門創(chuàng)造的價值基本是穩(wěn)定的。因此我們在進行薪酬設計的時候，要考慮部門工作性質，給與職能部門員工的固定部分收入高于業(yè)務部門員工，而業(yè)務部門員工激勵性質的收入要大于職能部門員工。

　　(3)激勵效應發(fā)生作用首先要解決內部公平問題，真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開差距，讓貢獻大的獲得較多的報酬，以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬，表面來看似乎是平等的，事實上是不公平的。因此薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業(yè)績因素等方面適當拉開差距。

　　(4)企業(yè)在進行薪酬設計時，要將不同層級員工間收入適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向;另一方面，這個差距也不能過于懸殊，過于懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關系，拉開上下級之間的距離，不利于團隊氛圍的形成。