六、提取關鍵績效指標的方法(目標分解法;關鍵分析法;標桿基準法)

　　(一)目標分解法 目標分解法：是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對 企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

　　1、確定戰(zhàn)略總體目標和分目標

　　2、進行業(yè)務價值樹的決策分析 關鍵績效領域(KPA)：各部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點業(yè)務。 利用價值樹進行決策分析，按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵 戰(zhàn)略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。

　　3、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析 關鍵驅動因素敏感性分析：找出對企業(yè)總體價值最有影響的幾個財務指標。 將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來�！狟SC

　　(二)關鍵分析法 關鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一 個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業(yè) 克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān) 控。 基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地 位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再 把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要

　　素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項 具體的指標，即提出 KPI 。

　　(三)標桿基準法 標桿基準法：企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關 鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建 立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。 可選擇的標桿企業(yè)類型：1、本行業(yè)領先的最佳企業(yè);

　　2、居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè);

　　3、居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。

　　在具體 KPI 指標的設計上，除了應當考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應該充分考慮企業(yè)所

　　處的發(fā)展階段，以及自身的生產、經營、技術和組織特點。

　　七、提取關鍵績效指標的程序和步驟

　　1、利用客戶關系圖分析工作產出

　　2、提取和設定績效考評的指標

　　3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準

　　4、審核關鍵績效指標和標準

　　5、修改和完善關鍵績效指標和標準

　　步驟 1：利用客戶關系圖分析工作產出 客戶關系圖：通過圖示的方式顯示某一團隊 成員或員工個體對組織內部和外部客戶的 工作產出。 優(yōu)點：1)能夠用工作產出的方式將個體或 團隊的績效與組織及內外其他個體和團隊 聯(lián)系起來，增強每個團隊或員工的客戶服務 意識;

　　2)能夠更加清晰地顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率;

　　3)采用這種直觀的方式，能夠更全面、更深入地分析掌握團隊和員工的工作產出，不會遺漏較大 的和重要的考評項目。 適用范圍：1)分析企業(yè)下屬的各個職能和業(yè)務部門;2)各部門內部各種各樣的工作崗位;3)團隊的 工作產出評估& 員工個人的工作產出分析

　　步驟 2：提取和設定關鍵績效指標

　　用 SMART 方法提取 KPI

　　KPI 的類型

　　步驟 3：根據(jù)提取的 KPI 設定考評標準 數(shù)量化的績效指標：考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被考 評者做出了超出期望水平的卓越績效;如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明考評者存在明 顯的不足和缺陷，需要加以改進。 非數(shù)量化績效指標：從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度?”做出正確的回答，即對行為指標做出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。

　　KPI 的標準水平： 先進的標準水平：本行業(yè)先進水平、國內同類企業(yè)的先進水平、國際同類企業(yè)的先進水平 平均的標準水平：本行業(yè)平均水平、國內同類企業(yè)的平均水平、國際同類企業(yè)的平均水平 基本的標準水平：期望被考評者達到的水平。每一個被考評者經過一定程度的努力都能達 到的水平。采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支 付等。

　　步驟 4：審核 KPI 和標準

　　關鍵績效指標的審核是為了確認這些 KPI 和標準是否能夠全面客觀地反映被考評對象的工作績效，是

　　否具有科學性、可行性、可測性和實用性。

　　審核要點：

　　1、工作產出是否為最終產品。

　　2、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。

　　3、KPI 的總和是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標。

　　4、KPI 和考評標準是否具有可操作性。

　　5、KPI 的考評標準是否預留出可以超越的空間。

　　步驟 5：修改和完善 KPI 和標準

　　KPI 和考評標準初步設定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調查，以進一步對 KPI

　　標準體系進行補充、修改，不斷提高 KPI 體系的科學性、可行性和準確性。

　　在跟蹤調查 KPI 標準體系的實際運行情況之前，需要制定出具有可操作性的跟蹤調查計劃。

　　在制定跟蹤調查計劃之后，還需要對這個計劃做出必要的檢查。

　　八、設定 KPI 時常見的問題與解決方法

　　五、企業(yè) KPI 標準體系的構建

　　企業(yè)建立 KPI 的基本思路(兩條設計主線)：1)按 組織機構層級進行縱向分解，采用目標手段相結合 的方法;2)按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解， 采用目標責任相結合的方法。

　　1、依據(jù)平衡計分卡的思路構建 KPI 體系

　　既兼顧了人力、物力、財力三大資源的相互結合與平衡，又體現(xiàn)了企業(yè)的投入與產出，以及生產經營的 過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調性。

　　2、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立 KPI 體系

　　強調從各個職能部門所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、 項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。 這種方法的優(yōu)勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。 戰(zhàn)略稀釋：關鍵績效考評指標可能更多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個分支系 統(tǒng)作業(yè)流程責任的細化和落實。

　　3、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類確立 KPI 體系 突出了組織中各類崗位人員工作任務的同質性和內容一致性。 優(yōu)點：提高各類專業(yè)技能人員、技術人員和管理人員的積極性。 問題：增加了各部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。

　　更多的是結果性指標，而缺乏驅動型指標對過程的描述。

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