三、危機(jī)反應(yīng)能力

　　危機(jī)管理是指組織對(duì)于任何威脅到組織財(cái)務(wù)和運(yùn)作穩(wěn)定性的事件的正式反應(yīng)。處在危機(jī)中的組織，因?yàn)轫斨薮髩毫屠Ь�，又需要�?jīng)�？焖僮鞒鲋卮鬀Q定，這種情形之下，它只能運(yùn)用知識(shí)和技能，而非依靠情感的或者本能性的反應(yīng)。當(dāng)然，除了那些能夠真正支持組織在危機(jī)情境中的正式反應(yīng)的行動(dòng)，這里并不存在一套必需的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。對(duì)組織而言，擁有危機(jī)反應(yīng)能力就是：

　　準(zhǔn)備好了一個(gè)危機(jī)管理小組來應(yīng)對(duì)和管理任何災(zāi)難或者危機(jī)情形;

　　災(zāi)難出現(xiàn)時(shí)有預(yù)先成立和培訓(xùn)的應(yīng)急和恢復(fù)隊(duì)伍決斷地行動(dòng)起來;

　　迅速地回答和平撫職員和職員家屬、股東、供應(yīng)商、和客戶關(guān)心的問題;

　　在危機(jī)的頭72個(gè)小時(shí)控制任何混亂和緊張的狀況;

　　對(duì)于新聞媒體的輿論有協(xié)調(diào)好的共同反應(yīng);

　　啟動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備好的應(yīng)急計(jì)劃，盡量確保產(chǎn)品/服務(wù)供給穩(wěn)定;

　　實(shí)施重建計(jì)劃，恢復(fù)關(guān)鍵信息和流通系統(tǒng);

　　確保管理者和員工都關(guān)注必須所做的事情，重建組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　至少有四個(gè)理由來說明組織建立危機(jī)反應(yīng)能力的必要性：

　　(一)減少人員方面的責(zé)任

　　大家都知道而且接受這樣的看法，即公司的首腦和主管，都會(huì)對(duì)他們供職的公司因?yàn)椴扇∈裁葱袆?dòng)或者不采取什么行動(dòng)擔(dān)負(fù)責(zé)任。但是并沒有很多人知道，一般經(jīng)理人、各種代理、有時(shí)候甚至是員工也有可能面臨類似的風(fēng)險(xiǎn)。一場(chǎng)災(zāi)難帶來巨大損失，除了首腦和主管，個(gè)人都有可能為該采取而沒有采取的行為負(fù)有責(zé)任，因?yàn)槊恳粋�(gè)職員總是在某個(gè)位置上被組織委以重托，如果負(fù)責(zé)人失職瀆職, 他們就可能對(duì)組織的損失負(fù)責(zé)。

　　(二)將負(fù)面的反應(yīng)最小化

　　正如歷史證明的那樣，當(dāng)一個(gè)組織經(jīng)歷巨大的危機(jī)或者災(zāi)難，外界同行的突然反應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致比災(zāi)難本身更直接和持久的傷害。 一場(chǎng)大火、轟炸或者自然災(zāi)難對(duì)于一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)能力有明顯和出其不意的影響。 股東和客戶的反應(yīng)是出于對(duì)他們投資和供應(yīng)資源的關(guān)心，他們也會(huì)以最大化保護(hù)他們自己的方式行事，而不會(huì)考慮他們的行動(dòng)會(huì)給該組織帶來什么。這些行為可能會(huì)妨礙一個(gè)組織從他們?cè)馐艿臑?zāi)難中有效恢復(fù)，或者是很長(zhǎng)一段時(shí)間，更甚是永久性的。

　　(三)保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)

　　危機(jī)發(fā)生時(shí)，即使不是全部，大多數(shù)公司的財(cái)產(chǎn)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品，設(shè)備和人員都可能面臨災(zāi)難形勢(shì)的威脅。沒有實(shí)施和演練應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃，混亂的氣氛和緊張的環(huán)境會(huì)阻礙有組織的和迅速的應(yīng)對(duì)，可能遭受的損失每個(gè)小時(shí)都會(huì)大量增加。只有組織的迅速行動(dòng)才能夠?qū)⒐矩?cái)產(chǎn)損害和丟失降到最小。

　　(四)將經(jīng)濟(jì)損失最小化

　　有一小部分遭受的經(jīng)濟(jì)損失能夠從保險(xiǎn)公司那里獲得補(bǔ)償。比起市場(chǎng)份額的永遠(yuǎn)喪失、客戶對(duì)于您的產(chǎn)品/服務(wù)的信心削弱，直接銷售上的損失、短期產(chǎn)量上的遞減、暫時(shí)完全中斷服務(wù)等等可能都是微不足道的。保險(xiǎn)公司能夠幫助公司彌補(bǔ)災(zāi)難帶來的短期危害，但是除非組織實(shí)施了正式的危機(jī)管理和危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，危機(jī)可能帶來的長(zhǎng)期甚至是致命的傷害將難以預(yù)料。

　　以上分析和建議清楚地表明：一個(gè)組織在危機(jī)管理中最重要的目標(biāo)就是把"危機(jī)管理"的概念轉(zhuǎn)換成“危機(jī)干預(yù)”或者"問題管理"。一個(gè)問題能被管理，但是危機(jī)不能。一旦其爆發(fā)，組織就不能期望溝通能夠奇跡般地將局面扭轉(zhuǎn)。等到組織在"管理"危機(jī)的時(shí)候，可能已經(jīng)太遲了。

　　四、組織危機(jī)管理的原則

　　組織必須要能夠識(shí)別它們潛在的危險(xiǎn)，也就是說，問題如果毫無防備，也會(huì)被轉(zhuǎn)化成危機(jī)。他們必須敢于減輕任何有可能導(dǎo)致災(zāi)難的環(huán)境。如果這一點(diǎn)清楚了，我們才能夠冷靜地處理可能出現(xiàn)的任何事情，迅速重新安排職員的工作和生活，以致大家能夠集中精力保護(hù)和重建組織最重要的財(cái)產(chǎn)--信用。組織要獲得這個(gè)目標(biāo)必須嚴(yán)格遵守四個(gè)關(guān)鍵的、建立信用的原則：

　　(一)最早，迅速和真實(shí)地通告危機(jī)。

　　如果一個(gè)組織真的遭遇了一場(chǎng)危機(jī)，比如說一項(xiàng)產(chǎn)品因?yàn)閲?yán)重的安全問題被召回，不論多么痛苦，他們都必須毅然而決然的行動(dòng)起來，溝通真相，并且采取實(shí)際行動(dòng)來糾正問題。他們必須與相關(guān)的所有人和媒體進(jìn)行溝通，壓制信息的做法只會(huì)給外部的猜疑和內(nèi)部的恐慌制造機(jī)會(huì)。

　　(二)讓受尊重的第三方出面來通告危機(jī)。

　　比您講述自己故事更好的辦法是請(qǐng)與該事件無干系的第三方專家來為您講述這件事。例如，某生化公司生產(chǎn)的產(chǎn)品無論多么可靠，一位生物學(xué)家宣布這個(gè)的產(chǎn)品是安全的顯然比該公司自己宣布它的安全性要可信的多，當(dāng)然前提是大家都以事實(shí)說話。

　　(三)在任何發(fā)言和稿件的開頭，都要對(duì)這場(chǎng)危機(jī)中的任何受難人表示真摯的同情。

　　當(dāng)一個(gè)公司發(fā)言人有意識(shí)的對(duì)于在危機(jī)中遭受損失的人們表示深切的同情的時(shí)候，無論他們是直接受害者的親屬，失望的客戶，還是股東，這個(gè)發(fā)言人的信用都會(huì)得到加強(qiáng)。在他們敞開心扉面對(duì)任何問題的技術(shù)解釋之前，人們只是希望被當(dāng)作人。信任始于一個(gè)人的人性，而不是客觀的事實(shí)信息。

　　(四)與所有所影響的人們溝通，但是尤其要注意與職員溝通。

　　很遺憾的是這一點(diǎn)經(jīng)常為困境中的組織所忽略。但是，職員通常是所有事件最多最重要的觀眾。保持職員知曉信息能夠讓他們把組織的信息傳達(dá)給客戶和供應(yīng)商。知曉信息的職員下班回到家中也能夠告訴他們的朋友和家人：他們的組織正在對(duì)危機(jī)采取哪些行動(dòng)。對(duì)信息了解較好的職員就不可能散發(fā)不利的謠言或者制造混亂;他們的注意力集中在他們的工作上;他們相信他們的管理者能夠采取積極的措施來不斷減緩問題。

　　針對(duì)危機(jī)的唯一能夠采取的真正管理只能是問題管理，或者是危機(jī)干預(yù)。危機(jī)到來的時(shí)候，組織就進(jìn)入危機(jī)"管理"的領(lǐng)域，我們之所以用引號(hào)括起來，是因?yàn)樵谖C(jī)情形下，管理技能必須與緊緊抓住脫韁之馬的轡頭的能力緊緊結(jié)合起來。一旦受困危機(jī)，一個(gè)組織就不再是受控的業(yè)務(wù)活動(dòng)，更像在黑暗中行軍的部隊(duì)。危險(xiǎn)無處不在，各種潛在的損失都可能發(fā)生，在這種緊急關(guān)頭，唯有冷靜，創(chuàng)造力，靈活性，正確的判斷和運(yùn)氣才能制勝。

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