2010年人力資源管理師(四級(jí))單元練習(xí)題(九十二)

　　第五章 薪酬福利管理 案例題

　　早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠(yuǎn)的城市邊緣，并且來自世界的各個(gè)角落。他們的工資是每小時(shí)7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時(shí)工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認(rèn)為這一工資水平是由勞動(dòng)力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項(xiàng)獻(xiàn)，那么我們將會(huì)使自己失去競爭力。”

　　但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會(huì)有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當(dāng)成是一個(gè)富于調(diào)整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質(zhì)量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權(quán)、社會(huì)服務(wù)求助網(wǎng)、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓(xùn)課程，而他們設(shè)計(jì)所有這些項(xiàng)目的目的都在于留住員工，同時(shí)使得客戶滿意。

　　一些批評家們一直認(rèn)為，馬里奧特公司際上是在利用那些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因?yàn)�，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實(shí)際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動(dòng)力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動(dòng)向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產(chǎn)率的關(guān)系。

　　在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級(jí)的服務(wù)才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內(nèi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。分析家認(rèn)為，馬里奧特公司的雇員流動(dòng)率大大低于其他大多數(shù)競爭對手。

　　馬里奧特公司毫無疑問地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關(guān)系�！懊刻煳掖┥现品�，覺得自己就像是一位NBA球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經(jīng)長達(dá)16年的吧臺(tái)服務(wù)員這樣自豪地說。李永遠(yuǎn)不會(huì)忘記當(dāng)他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時(shí)候，他的老板就在第二天下令洗衣房關(guān)上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠—盡管在那時(shí)公司為所有的雇員提供的股票期權(quán)還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識(shí)都是從馬里奧特公司學(xué)到的�，F(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產(chǎn)。

　　在美國境內(nèi)的馬里奧特飯店為工人提供英語學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個(gè)城市的飯店開發(fā)出一種培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓(xùn)。在當(dāng)年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯(lián)合會(huì)的工作。這是一項(xiàng)可以使本公司雇員與地方的社會(huì)服務(wù)對接起來的全國性免費(fèi)服務(wù)提供系統(tǒng)。在12月份時(shí)，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個(gè)地方開始一項(xiàng)新的計(jì)劃，即培訓(xùn)員工，教他們?nèi)绾纬蔀楦�好的父親和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團(tuán)一起為亞特蘭大的一個(gè)兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個(gè)兒童之家是一個(gè)帶有資助性質(zhì)的24小時(shí)看護(hù)服務(wù)中心。

　　馬里奧特公司還率領(lǐng)28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所(一家位于曼哈頓的非營利研究機(jī)構(gòu))的幫助下，一種所謂的雇主團(tuán)體計(jì)劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實(shí)踐。

　　但是，無論是企業(yè)還是工會(huì)，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發(fā)現(xiàn)，1/4的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不會(huì)說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。

　　在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)—有時(shí)情況會(huì)更糟。在美國境內(nèi)的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的提高生產(chǎn)率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。

　　馬里奧特公司能夠?yàn)檫\(yùn)用從總部傳下來的套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造出相同的獻(xiàn)身精神嗎?從某種意義上說，這種標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會(huì)以100多種語方雇員提供服務(wù)項(xiàng)這是任何一位經(jīng)理人員都無法掌握的外語數(shù)量。到目明為止，已經(jīng)有大約7000個(gè)電話打進(jìn)來要求提供服務(wù)，并且公司為他們安排了社會(huì)工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得服務(wù)。根據(jù)馬里奧特公司的預(yù)測，由于自己在人員流動(dòng)、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達(dá)到其200萬投資額的5倍。

　　不過，馬里奧特公司批評者們?nèi)匀贿�在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?

　　“他們的偽善做得實(shí)在是登峰造極了,”飯店工人工會(huì)的財(cái)務(wù)秘書這樣評價(jià)說.而堅(jiān)持使自己的工資與工會(huì)工資具有可比性的馬里奧特則堅(jiān)持認(rèn)為,公司一直都是在努力實(shí)現(xiàn)對工人的公平對待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機(jī)會(huì)。”這種說法在很大的程度上是對的。但是，這并非一個(gè)利他主義的完美故事。馬里奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實(shí)際上受自我利益的驅(qū)使的：幫助工人可以降低成本同時(shí)提高生產(chǎn)率。這對于公司無疑是有很大好處的。

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