31張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每次接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶的表?yè)P(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績(jī)效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。他立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。人力資源部接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)和研討會(huì)。一周培訓(xùn)結(jié)束回到公司后，張某的狀況沒有出現(xiàn)任何改變。

　　人力資源部主動(dòng)與張某進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張某工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)導(dǎo)致張某工作績(jī)效下降的真正原因，一是與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽，二是因?yàn)樽约簺]有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。

　　請(qǐng)回答：

　　(1)這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么?

　　(2)你從這個(gè)培訓(xùn)無(wú)效案例中得到了什么啟示?

　　參考解析：

　　(1)這次培訓(xùn)無(wú)效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。

　　(2)得到的啟示如下：

　　1)當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。

　　2)當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息。

　　3)收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析。

　　4)通過對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　32審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括哪些?

　　參考解析：

　　(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)主要是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，因此在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候也主要關(guān)注最終結(jié)果。在最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，就盡量不去追究過程中微小的細(xì)節(jié)問題。(3分)

　　(2)多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)真正是依據(jù)SMART方法設(shè)定的，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的行為性或數(shù)量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基準(zhǔn)上，不同的考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)就有了一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得可靠、真實(shí)、正確的評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　(3)關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被考評(píng)者工作目標(biāo)的主要方面，也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題，也是應(yīng)當(dāng)密切加以關(guān)注的一個(gè)重要問題。因此，在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要重新審視被考評(píng)者主要的工作目標(biāo)，逐一對(duì)照檢查所選擇的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以解釋被考評(píng)者主要的工作目標(biāo)。

　　(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。不僅要關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取和設(shè)定，還要充分考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者的工作行為或結(jié)果進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，因此，必須有一套可以實(shí)施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的操作性方法。如果無(wú)法得到與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的被考評(píng)者的行為表現(xiàn)和結(jié)果，那么關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)也就失去了意義。

　　(5)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。值得注意的是，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)水平通常是要求被考評(píng)者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，它是一種合格的工作產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)該控制在大多數(shù)被考評(píng)者通過努力可以達(dá)到的范圍之內(nèi)，對(duì)于超越這個(gè)范圍的績(jī)效表現(xiàn)，就可以將其認(rèn)定為卓越的績(jī)效表現(xiàn)。

　　33請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

　　參考解析：

　　(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)的完成。企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因不能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)而未發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此可見組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)。

　　(2)有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用合適的組織發(fā)展戰(zhàn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　1)增大數(shù)量戰(zhàn)。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

　　2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，以便形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。

　　3)縱向整合戰(zhàn)。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)。此時(shí)，企業(yè)組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

　　(3)戰(zhàn)前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)的變化速度。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期更是如此。

　　從戰(zhàn)的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)與發(fā)展戰(zhàn);一旦戰(zhàn)制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的滯后性，給予一定的反應(yīng)期，不可操之過急。

　　34某公司為了發(fā)展購(gòu)買了一個(gè)電信公司，在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來(lái)的12名管理人員之間的溝通與合作出現(xiàn)了一些問題，如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)和矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來(lái)幫助他們解決這些問題。

　　請(qǐng)問：上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。你認(rèn)為此次培訓(xùn)適合采用哪些培訓(xùn)方法?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師。為什么?

　　參考解析：

　　培訓(xùn)方法與培訓(xùn)師的選擇如下：

　　(1)在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有案例分析、小組討論、團(tuán)隊(duì)游戲、模擬訓(xùn)練法色扮演法、行為模擬法、拓展訓(xùn)練和頭腦風(fēng)暴法等。

　　(2)培訓(xùn)師的選擇，應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師較好，因?yàn)殡p方不熟，也不帶有暈輪效應(yīng)，講解的內(nèi)容也可以深入解釋，有些案例也不帶一些內(nèi)部觀點(diǎn)，容易使員工接受。

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