92 回答92-94問題

　　為了提高黨政基層機構(gòu)的執(zhí)政能力，某市市委為200多名后備干部舉辦了一次培訓。在培訓班上，從事領(lǐng)導科學研究的李教授為學員們作了專場報告，系統(tǒng)地介紹了領(lǐng)導行為理論，這些理論既包括傳統(tǒng)的特質(zhì)理論，也包括現(xiàn)代備受歡迎的魅力型領(lǐng)導理論、路徑一目標理論以及領(lǐng)導一成員交換理論。李教授的講座讓學員們獲益匪淺，很多人表示要把這些知識應用到自己的管理實踐中。

　　根據(jù)以上資料，回答下列問題：

　　路徑一目標理論的提出者是(　　)。

　　A.羅伯特·豪斯

　　B.伯恩斯

　　C.麥克格雷斯

　　D.布萊克

　　【參考答案】A

　　【系統(tǒng)解析】路徑-目標理論是由羅伯特·豪斯提出的，路徑-目標理論認為領(lǐng)導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。

　　93在路徑一目標理論中，領(lǐng)導行為與結(jié)果之間的中介變量有(　　)。

　　A.下屬的經(jīng)驗

　　B.領(lǐng)導的成就

　　C.下屬的能力

　　D.領(lǐng)導者的個性

　　【參考答案】A,C

　　【系統(tǒng)解析】路徑-目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。

　　94 下列關(guān)于領(lǐng)導-成員交換理論的說法，正確的是(　　)。

　　A.領(lǐng)導-成員交換理論強調(diào)領(lǐng)導公平地對待每一個成員

　　B.領(lǐng)導-成員交換理論認為領(lǐng)導與下屬的交換是一個互惠過程

　　C.領(lǐng)導-成員交換理論認為領(lǐng)導不能改變下屬的自我概念

　　D.領(lǐng)導-成員交換理論反對領(lǐng)導把下屬分為“圈里人”和“圈外人”

　　【參考答案】B

　　【系統(tǒng)解析】領(lǐng)導一成員交換理論認為，團體中領(lǐng)導者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分為“圈里人”和“圈外人”，對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領(lǐng)導權(quán)威。有研究報告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。領(lǐng)導一成員交換理論認為，這種領(lǐng)導與下屬的交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，領(lǐng)導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念。同時作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領(lǐng)導者的自我圖式。領(lǐng)導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

　　95回答95-97問題

　　某咨洵公司是一家以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹饕獦I(yè)務的公司，已有9年的發(fā)展歷史。公司形成了強調(diào)冒險與革新的組織文化，提升了公司的核心競爭力。公司一直重視員工的培養(yǎng)，注重從各種年齡和經(jīng)驗層次的員工中選拔人才。公司的薪酬制度強調(diào)以員工績效水平為依據(jù)，對工作出色的員工提供高額獎金和較大的工作自由度，因而員工的敬業(yè)度很高。目前，公司有員工32人。通常以小組為單位進行工作。公司把管理決策權(quán)下放到員工手中，也沒有設(shè)置嚴格的部門界限。由于最近獲得一筆很大的海外投資，公司著手開始組織變革，計劃在未來半年內(nèi)實施大規(guī)模擴張計劃，針對不同行業(yè)組建專業(yè)咨詢小組，以便為客戶提供更加專業(yè)的服務。同時，公司計劃贏立獨立的客戶關(guān)系部門，加強客戶的拓展和維護工作。

　　根據(jù)以上資料，回答下列問題

　　該咨詢公司目前的組織文化類型屬于(　　)。

　　A.學完型

　　B.俱樂部型

　　C.棒球隊型

　　D.堡壘型

　　【參考答案】C

　　【系統(tǒng)解析】棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命土作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

　　96 該咨詢公司目前的組織設(shè)計類型是(　　)。

　　A.虛擬組織形式

　　B.行政層級式

　　C.距陣結(jié)構(gòu)式

　　D.團隊結(jié)構(gòu)式

　　【參考答案】D

　　【系統(tǒng)解析】當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。

　　97該咨詢公司計劃進行的組織變革方法屬于(　　)。

　　A.以人員為中心的變革

　　B.以結(jié)構(gòu)為中心的變革

　　C.以技術(shù)為中心的變革

　　D.以文化為中心的變革

　　【參考答案】B

　　【系統(tǒng)解析】以人員為中心的變革：所謂火員變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。以結(jié)構(gòu)為中心的變革：為了適應環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)需不斷分化和統(tǒng)合。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權(quán)力等。以技術(shù)為中心的變革：所謂技術(shù)變革，就是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。

　　98 回答98-100問題

　　某合資公司成立于1995年，目前是中國最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一 。公司在人力資源管理方面起步較晚，基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成完整的體系，在薪酬福利方面存在嚴重的問題。早期，公司人員較少，僅憑領(lǐng)導一雙手、一支筆就可以明確給誰多少工資，但人員激增之后，靠過去的老辦法顯然不靈，并且這樣的做法帶有強烈的個人色彩，更談不上公平性、公正性和競爭性了。為了改變這種狀況，公司新聘用了一名人力資源部經(jīng)理。

　　人力資源部經(jīng)理上任后經(jīng)過調(diào)查認為，該公司的薪酬分配原則不清晰，存在內(nèi)部不公平：不同職位之間、不同員工之司的薪酬差別基本上是憑感覺來確定;不能準確了解外部，特別是司行業(yè)的薪酬水平，無法準角定位薪酬整體水平;給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。

　　根據(jù)以上資料，回答下列問題：

　　該公司薪酬管理的主要問題有(　　)。

　　A.薪酬沒有體現(xiàn)不同職位之間的差距

　　B.薪酬隨意性大，沒有統(tǒng)一的政策

　　C.員工之問薪酬水平差距不大

　　D.薪酬水平?jīng)]有冬考市場水平

　　【參考答案】A,B,D

　　【系統(tǒng)解析】案例中提到，該公司的薪酬分配原則不清晰，不同職位之問的薪酬憑感覺來確定;可見，薪酬沒有體現(xiàn)不同職位之問的差距;隨意性大，沒有統(tǒng)一的政策。案例中提到，該公司不能準確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，可見薪酬水平?jīng)]有參考市場水平。案例中提到，不同員工之間的薪酬憑感覺來確定，這說明薪酬管理的問題是員工之間的薪酬分配缺乏公平性，而不是員工之間的薪酬水平差距不大。

　　99 為了解決該公司薪酬的內(nèi)部公平性問題，應進行(　　)。

　　A.薪酬調(diào)查

　　B.成本分析

　　C.工作評價

　　D.薪酬預算

　　【參考答案】C

　　【系統(tǒng)解析】案例中提到，該公司的薪酬分配原則不清晰，因而存在內(nèi)部不公平。工作分析和職位評價主要是解決企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題。職位評價的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值，得出職位等級序列;二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評估標準，以消除不同公司問由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

　　100 為了解決該公司薪酬的外部公平性問題，應進行(　　)。

　　A.工作分析

　　B.績效考核

　　C.薪酬調(diào)查

　　D.薪酬預算

　　【參考答案】C

　　【系統(tǒng)解析】案例中提到，該公司不能準確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，因而無法準確定位薪酬整體水平。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調(diào)查通過各種渠道收集競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置，可以為解決公司薪酬的外部公平性問題奠定基礎(chǔ)。

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