案例：淮化集團(tuán)主輔分離物業(yè)公司組織架構(gòu)研究

　　安徽淮化集團(tuán)有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團(tuán)控股的安徽省最大的煤化工企業(yè)，是國家六部委倡導(dǎo)成立的中國新一代煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)起人和理事單位�；椿�物業(yè)公司是淮化集團(tuán)下屬的二級單位，其前身是淮化集團(tuán)生活處。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

　　1、機(jī)構(gòu)臃腫。截止到2009年12月底，淮化物業(yè)公司在職職工185人。但機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，組織機(jī)構(gòu)臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內(nèi)部權(quán)力割據(jù)，命令鏈交錯、混亂，組織良性運行的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)行動的基礎(chǔ)環(huán)境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營活動也難以有序進(jìn)行。

　　2、缺乏溝通。部門之間缺乏聯(lián)絡(luò)、溝通，跨部門的橫向協(xié)調(diào)非常困難，特別是分公司之間常常為爭取費用發(fā)生沖突，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決，總經(jīng)理成了“救火員”，給公司正常運營帶來不利影響。

　　3、服務(wù)意識淡薄。職能部門沒有定位于公司決策參謀機(jī)構(gòu)和專業(yè)化管理、服務(wù)部門，而是定位在領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力機(jī)構(gòu)，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實際，難以實行;同時，對基層單位運營中的實際問題也不能有效協(xié)調(diào)和解決�；鶎訂挝黄毡檎J(rèn)為職能部門未承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，缺乏對業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　(一)準(zhǔn)事業(yè)部下的公司組織架構(gòu)

　　總部組織結(jié)構(gòu)

　　總部機(jī)構(gòu)設(shè)置本著精簡高效原則設(shè)立“三部一室”即客戶服務(wù)部、計劃財務(wù)部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理和運營監(jiān)控功能，并為事業(yè)部提供共享服務(wù)平臺。

　　(二)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)平臺，是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，組織日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)本著靈活、高效、避免與總部職能機(jī)構(gòu)重疊的原則進(jìn)行設(shè)置。

　　(三)各部門職責(zé)界定與職務(wù)設(shè)置

　　1、總部職能�？偛恐饕�發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同、投資管理、對事業(yè)部的運營監(jiān)控以及提供共享服務(wù)等作用。準(zhǔn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的總部職能相對于現(xiàn)行直線職能型結(jié)構(gòu)的部門職能有所調(diào)整：

　　(1)計劃財務(wù)部：原市場管理的計劃管理職能并入，并加強經(jīng)營計劃實施效果評估職能;原辦公室的水電收費、財務(wù)管理職能并入，并強化財務(wù)管理及內(nèi)部交易核算職能。

　　(2)行政人事部：原市場管理的改革改制、建章建制職能并入;原行政科職能整體并入，并強化人力資源管理職能。

　　(3)黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入;原保衛(wèi)科崗檢、綜合治安職能并入;增加企業(yè)文化建設(shè)職能。

　　(4)客戶服務(wù)部：原福達(dá)公司、飲服公司的能源管理及物業(yè)服務(wù)調(diào)度職能并入，其它日常運行管理職能并入下屬分公司;原西苑、中苑、東苑南北區(qū)和金山小區(qū)的制度建設(shè)、服務(wù)監(jiān)督與管理職能并入客戶服務(wù)部;強化客戶服務(wù)統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)督職能，弱化生產(chǎn)管理職能。

　　2.事業(yè)部職能。在準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，既對運營成本承擔(dān)責(zé)任又對收益承擔(dān)責(zé)任。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施

　　(一)做好方案實施的整體規(guī)劃

　　對于淮化物業(yè)公司這樣一個典型的傳統(tǒng)國有企業(yè)，其長期發(fā)展過程中形成的根深蒂固的“官本位”、因循守舊、不思進(jìn)取的傳統(tǒng)文化，以及那些因為改革而失掉了“位子”和“帽子”或者權(quán)力受損的員工都是阻礙變革的重要因素，影響變革的順利進(jìn)行。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層在實施組織結(jié)構(gòu)再造方案時要提前做好相應(yīng)的規(guī)劃和準(zhǔn)備：確定組織結(jié)構(gòu)變革參數(shù);識別方案實施的關(guān)鍵突破點;制定方案實施計劃;成立方案實施的推進(jìn)組織。

　　(二)建立和完善配套的政策制度

　　準(zhǔn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照“統(tǒng)一政策、分部經(jīng)營”和“集權(quán)有度、授權(quán)適中”的原則，對事業(yè)部實行經(jīng)濟(jì)效益承包，對資金統(tǒng)一調(diào)度，實行集中決策指導(dǎo)下分部經(jīng)營的管理模式。事業(yè)部作為企業(yè)單獨核算體，模擬自主經(jīng)營、單獨核算、自負(fù)盈虧。

　　1、財務(wù)管理。公司通過下達(dá)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任的形式對事業(yè)部實行目標(biāo)管理，采用內(nèi)部收益對事業(yè)部進(jìn)行核算。事業(yè)部在公司計劃財務(wù)部設(shè)內(nèi)部賬號。公司總部對事業(yè)部財務(wù)實行“收支兩條線”和成本費用預(yù)算管理，每半年對事業(yè)部現(xiàn)金流進(jìn)行一次平衡決算，公司按照一定比例從事業(yè)部實際回款額中提取收益。

　　2、績效評估。建立事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核制度，以及針對新的組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等，制訂相應(yīng)的考核激勵制度，并嚴(yán)格按績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以此來強化組織結(jié)構(gòu)變革的方向。

　　3、授權(quán)管理機(jī)制。授權(quán)是信任、激勵、合作形成的文化表現(xiàn)。從直線職能制向準(zhǔn)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型，需要建立相應(yīng)的授權(quán)管理機(jī)制，界定授權(quán)的范圍、層次和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和制定相應(yīng)的監(jiān)督制度一一如責(zé)任追究制度、民主監(jiān)督制度等，授權(quán)前要做好教育培訓(xùn)，授權(quán)后要做好工作評估。

　　4、員工分享機(jī)制。要充分激發(fā)事業(yè)部的靈活性、主動性，應(yīng)建立分享企業(yè)經(jīng)營成果的薪酬福利制度，如分紅、入股、績效提成等，增強員工對組織的承諾，驅(qū)動員工潛能的發(fā)揮。事業(yè)部效益工資總額應(yīng)與其內(nèi)部收益掛鉤，事業(yè)部經(jīng)理實行年薪制，其工資收入與事業(yè)部服務(wù)收入、內(nèi)部收益、回款額等經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。

　　5、人事選拔、晉升機(jī)制。公司管理人員的選拔、晉升制度應(yīng)透明公開，且以創(chuàng)新性、開創(chuàng)性為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)，有助于培養(yǎng)支持變革的管理者和持續(xù)變革的文化。

　　6、溝通機(jī)制。公司內(nèi)部應(yīng)建立正式的溝通渠道與媒介，培養(yǎng)雙向且開放式的溝通方式，持續(xù)不斷地與員工溝通，使員工及時、全面地獲得與整個改革相關(guān)的信息，及時地公布方案實施的結(jié)果并加以宣傳和頌揚，鼓勵員工積極參與。

　　7、服務(wù)質(zhì)量管理。事業(yè)部對所提供的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，公司客戶服務(wù)部對其服務(wù)質(zhì)量實施考核、監(jiān)控和管理，并建立服務(wù)質(zhì)量信譽索賠制度，對公司質(zhì)量信譽造成不良影響的事業(yè)部進(jìn)行質(zhì)量處罰或要求索賠。

　　8、統(tǒng)計信息和合同管理。事業(yè)部應(yīng)及時、準(zhǔn)確、全面地提供各種報表，確保統(tǒng)計信息渠道暢通、高效。事業(yè)部所簽訂的各類合同在公司備案，事業(yè)部經(jīng)理對一般合同有權(quán)批準(zhǔn)簽訂，并對合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，淮化物業(yè)公司所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境都處于持續(xù)變動之中，企業(yè)規(guī)模、資源等也會發(fā)生變化，要適時調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并隨之對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和再造。

　　結(jié)束語

　　就企業(yè)自身而言，其可持續(xù)性發(fā)展是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，一個環(huán)節(jié)沒做好、一個細(xì)節(jié)不留心，都可能造成“一招不慎，滿盤皆輸”的后果。一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部市場的變化和自身的內(nèi)部資源狀況，不斷將自己調(diào)整到最佳狀態(tài)，來應(yīng)變市場的競爭。通用電器、西門子這些老牌企業(yè)，在激烈的市場競爭中，能夠長盛不衰，一個很重要的原因就是他們能夠及時發(fā)現(xiàn)禁錮自身發(fā)展的組織問題，并且去及時地調(diào)整和變革。企業(yè)發(fā)展的源動力，來源于不斷優(yōu)化的組織設(shè)計和管理體系創(chuàng)新，以組織的成長推動業(yè)務(wù)的成長，是解決可持續(xù)性發(fā)展的一個重要途徑。

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