人力資源案例分析：首富陳天橋只招這樣三種人

　　在參加完一個行業(yè)大會之后，張燕梅覺得有些不可思議，她很奇怪，一個主題這么棒的大會，居然會辦成“這個樣子”，“如果是我，早就自己打包辭職了”。

　　這時的張燕梅已經(jīng)從原索尼中國第一號員工、副總裁，變身盛大高級副總裁半年之久。但若去感覺她，在原有的沉穩(wěn)縝密、又不失豪爽的個人風格之中，又多了分行事迅敏的感覺。

　　在盛大，張燕梅主抓人力資源與公司行政管理工作。外人理解，憑借10年在索尼的招聘工作經(jīng)驗，閱人無數(shù)，到盛大后一定風光無限，倍受重用。其實甘苦自知。張燕梅回憶，在盛大第一次開會時，就因準備不足挨了批，那時都快哭了，要知道“在索尼那么多年都沒挨過這樣的批”，可見委屈之深。

　　半年以后，她為盛大新招來了1000多人。這時的感受，從索尼到盛大，不僅是工作時間的變化——從跨國公司到點下班從不加班，到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)24小時隨時待命;更是心態(tài)的變化——跨國公司實際上只需執(zhí)行，而中國企業(yè)卻在國際化的風起云涌中制定新的“走出去”戰(zhàn)略。

　　那么，在首富陳天橋眼里，什么樣的人才是他最渴望的?對于盛大，又需要什么標準的人才?

　　張燕梅這樣理解：

　　“人才”這一說法，有時單用一個框架來定義，會帶來很多限制。10多年前我去“亞運村”，那時才只有一個紅綠燈，今天去已經(jīng)車水馬龍一片繁華，準備好迎接“奧運會”了。中國大飯店的“大堂”也是、一樣，今天進來才發(fā)現(xiàn)和原來大不一樣了。其實對人才的定義和這些場所一樣，我20年的感受就是，要想給人才下個定義很難。

　　你問盛大需要什么樣的人。最近盛大正在進行新文化運動(盛大企業(yè)文化建設的重要組成部分，目的在于鞏固企業(yè)文化，培養(yǎng)高素質(zhì)隊伍)，熱火朝天。其中，陳天橋就曾說：盛大只需要三種人，分別是好人、明白人和能人。我當時補充說，這是一個人的三種境界。

　　好人就是 敬業(yè)，要兢兢業(yè)業(yè)，這是一個企業(yè)首先判斷要不要一個人的前提;

　　明白人就是職業(yè)，是知道所在崗位職責和要求，了解自己的優(yōu)勢及發(fā)展方向，這是個匹配的過程。(明白企業(yè)的要求和自己的要求是不是符合);

　　能人代表專業(yè)，實際上是從崗位技能角度考量的，就是明白人在合適的崗位上去作出應有的貢獻。

　　這也是盛大目前正在推進的一件事。前不久在盛大的內(nèi)部會議上，陳天橋也說起過，不管是那些部門缺人手干活，還是那些有閑人不干活，公司年中年末都要進行績效評估，評估的核心是業(yè)績，而不是人本身(性格、特點)。

　　而我的工作原則就是：要把好人變成明白人，變成能人，而不是變成糊涂人。

　　盛大剛剛完成第一個5年計劃(1999年成立)，這5年是成長、快速發(fā)展的5年。盛大一開始就認定要立足中國，依托亞洲，成為世界具領先地位的互動娛樂傳媒企業(yè)，要在5年內(nèi)成為中國市值最高、增長最快、盈利最快的企業(yè)之一。這是我們當時的目標。

　　現(xiàn)在盛大也已經(jīng)進入第二個5年規(guī)劃，這時的目標就是要做一家成熟的、互動的、國際的、娛樂的傳媒企業(yè)，做一家規(guī)范的、全球的、標準的、有責任心的企業(yè)。

　　為此，盛大根據(jù)業(yè)務需要成立了三個事業(yè)部，分別是SDS(主要業(yè)務為盛大盒子)、SDO(盛大平臺的搭建)，SDG(游戲業(yè)務的開展)。盛大已經(jīng)是一個大的集團，在國內(nèi)共有17個子公司，在國外也有不少投資公司和研發(fā)團隊。

　　實際上，很多人過去都只看到盛大的成功。但他們不知道，拿到一個一流的游戲后，一定是要拿一個超一流的系統(tǒng)，超一流的團隊，打造成超一流的市場。通過運營“傳奇”，盛大鍛煉出了一個一流的團隊。如果非要說定義，這個團隊的成員、這些在一線打拼奔跑的員工，才是盛大真正的人才。

　　陳天橋在一個電視節(jié)目的開場白解釋自己的個性是：“大賭，大輸，大贏”。他名字的簡稱是CTQ，我自己喜歡告訴所有員工，說這個簡稱在英語中就是“成功的關鍵”。當然他也就是盛大成功的關鍵。到盛大后，我馬上也發(fā)現(xiàn)，“我進步的速度”，永遠趕不上“陳天橋進化的進度”。我按他的要求完成他今天布置的任務，第二天可能就又要修改了。過了一晚，他的認識又提高了很多。