人力資源案例分析：首富陳天橋只招這樣三種人

　　所以根據(jù)這些標準，盛大只招好人，跟著盛大一起“小步快跑”。前提當然是，你要判斷的出來他是否有可能成為一個明白人。

　　另外一點，陳天橋愛憎分明，對“壞人壞事”特別憎惡。所以盛大才會首先把好人放在第一位。陳天橋也很年輕，很有效率，不講面子，一直強調(diào)在內(nèi)作事，在外做人。

　　在招人過程中，我通常有一個“三三三原則”，就是用三秒鐘觀察，問三個問題，在三十分鐘內(nèi)確定要不要。我會請三個人，三個月后決定留不留，三年后決定誰上還是下。

　　在盛大招的這些人，和在索尼需要的人還是有很大的不同。索尼如今已經(jīng)60歲了，像個航空母艦，已經(jīng)很穩(wěn)當，所以他只招專業(yè)人才，希望能重塑輝煌。但盛大還是個6歲小孩，各項成績都是輝煌，又有太多夢想可以實現(xiàn)，因此招的都是年輕人，要求可塑性很強。

　　我也常說，企業(yè)文化就像家教。人們不是常說，一個人一看就像有“家教”嗎?意思就是做任何事情都有規(guī)范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。

　　盛大也不提倡儲備人才。人才是不能儲備的。網(wǎng)絡(luò)社會的今天，儲備就意味著浪費，人就會退步。但靈活機動的“平時為民，戰(zhàn)時為兵”的預(yù)備役制度在公司無人不曉。再加上，盛大已經(jīng)是從者如云，已不再是為了招聘而去刻意招人了。

　　在任何一家公司，人員流動都是一樣的，它代表公司正常的新陳代謝�；蛟S你在目前公司只能干這個工作，但去了一個“小企業(yè)”就能做總經(jīng)理，那為什么不去做那個總經(jīng)理呢?我有時也會這樣開導(dǎo)一些沒能獲得升職的同事。

　　另外，一個人在成長過程中，永遠要知己知彼，并忠于自己，這樣才會身心健康，不然就會被扭曲。做什么事情，首先對對自己的良心有個交代。這也是我們強調(diào)首先要做好人的原因。

　　現(xiàn)在，盛大正在做的一個工作就是建立全新的績效管理體系，包括考評體系。對以往的規(guī)章制度，該破的破，該立的立，一切都按照長遠的發(fā)展和國際化的要求來建立、衡量。這方面，我在索尼學到的一些規(guī)范將會有幫助。

　　我自己認為，盛大已經(jīng)是一個非常地道的國際化大公司了。她在中國上海做著國際性的決策，并真正在國際上產(chǎn)生著巨大的影響力。與之相比，有些所謂的跨國公司中國公司卻只能執(zhí)行其海外層總部制定好的規(guī)則，反倒是“土鱉”。