2013人力資源管理師章節(jié)知識(shí)點(diǎn)第四章第3節(jié)

　　第三節(jié)　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵：

　　設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的：

　　選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：

　　(一)整體性

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具有整體性，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的用于管理被考評(píng)者績(jī)效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都不具備，那么就無法對(duì)組織或員工個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。

　　(二)增值性

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有增值性，它作為一個(gè)完整的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)�公司整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響，使組織目標(biāo)不斷增值。同時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是連接個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效的一個(gè)橋梁。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證員工個(gè)人的良好行為受到鼓勵(lì)，對(duì)組織的貢獻(xiàn)受到褒獎(jiǎng)。

　　雖然，KPl是通過對(duì)公司整體價(jià)值的創(chuàng)造以及工作業(yè)務(wù)流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標(biāo)。但需要注意的是，在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能會(huì)不同。

　　(三)可測(cè)性

　　KPl指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測(cè)性，不但各個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性。

　　(四)可控性

　　KPl指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性，KPl體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上。如果KPl指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系可望而不可即，就失去了績(jī)效考評(píng)激勵(lì)鞭策員工的真正意義。

　　(五)關(guān)聯(lián)性

　　KPl指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間只有在時(shí)間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定、實(shí)施、監(jiān)控和評(píng)估，也有利于各級(jí)主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進(jìn)行溝通，促進(jìn)組織和員工績(jī)效水平的不斷提高。

　　總之可以說，具有整體性、增值性、可測(cè)性、可控性和關(guān)聯(lián)性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，既是員工績(jī)效管理的重要基石，也是組織中進(jìn)行績(jī)效溝通的共同語言。

　　平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)：針對(duì)本知識(shí)點(diǎn)提問?平衡計(jì)分卡(the balanced score card，簡(jiǎn)稱BSC)是由美國(guó)哈佛商學(xué)院的羅伯特·S·卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David.P.Norton)共同創(chuàng)建的一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

　　簡(jiǎn)單來說，平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。”

　　平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　可從以下四個(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的基本概念：

　　1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動(dòng)方案有效結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。

　　2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。

　　3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明確的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

　　4.平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。

　　提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：針對(duì)本知識(shí)點(diǎn)提問?(一)目標(biāo)分解法

　　目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。

　　1.確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)

　　企業(yè)各級(jí)組織目標(biāo)必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展?fàn)顩r確定的，但又必須不斷地隨著形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個(gè)部門在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或工作的重點(diǎn)。

　　2.進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析

　　業(yè)務(wù)重點(diǎn)是各個(gè)部門為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，就要利用業(yè)務(wù)價(jià)值樹進(jìn)行決策分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的部門和崗位。

　　3.各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析

　　在確定了總目標(biāo)和分目標(biāo)，進(jìn)行了業(yè)務(wù)價(jià)值的對(duì)比分析之后，通常要完成以下兩個(gè)方面工作：第一，進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo);第二，將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計(jì)分卡的分析思路，通過目標(biāo)分解來建立這種聯(lián)系。

　　(二)關(guān)鍵分析法

　　關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

　　關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPl。

　　(三)標(biāo)桿基準(zhǔn)法

　　標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深人全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。

　　提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟：

　　提取設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用實(shí)例：

　　1.企業(yè)一般主管人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

　　企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建：針對(duì)本知識(shí)點(diǎn)提問?企業(yè)KPl體系的構(gòu)建和完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，不可能一蹴而就，需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和方向，結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略，經(jīng)過不斷的工作實(shí)踐，逐步加以完善。

　　企業(yè)的KPl體系一般可以沿著兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)，一種是按組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)一手段相結(jié)合的分析方法;另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)一責(zé)任相結(jié)合的分析方法。

　　在明確了KPl體系設(shè)計(jì)的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì)：

　　1.依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPl體系

　　平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)一績(jī)效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

　　它一方面是通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面是通過員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、信息技術(shù)的運(yùn)用、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度等，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡.

　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想和方法，設(shè)計(jì)并構(gòu)建企業(yè)KPl體系，既兼顧了人力、物力和財(cái)力三大資源的相互結(jié)合與平衡，又俸現(xiàn)了企業(yè)的授入與產(chǎn)出，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解產(chǎn)生的全面的KPl體系，還要與本年度計(jì)劃指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合，才能提高它的現(xiàn)實(shí)性和可行性。

　　2.根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPl體系

　　根據(jù)企業(yè)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPl體系的方法，主要強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門本身所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的中短期或年度目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而形成各個(gè)部門、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于突出了各級(jí)部門及其主管的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，即關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可能更多地偏重于對(duì)部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支系統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任的細(xì)化和落實(shí)。

　　該方法表達(dá)式是：

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