人力資源管理師經(jīng)驗分享：裁員是把雙刃劍

　　裁員，對于正在遭遇困境的企業(yè)來說，無疑是最能收到效果的一種策略。通過裁員，企業(yè)不但能給資本市場帶來好消息，還能振作留守員工的士氣。但倘若無法正確處理裁員并做好員工解釋工作(或者裁員沒有經(jīng)過認真考慮且不能起到?jīng)Q定性作用)，那么這種方法可能就會適得其反。

　　電路城是總部設(shè)在弗吉尼亞州里奇蒙德的一家大型電子零售商店。2007年3月28日，該公司宣布裁員3400人。裁員的主要對象是工資遠高于市場同類職位工資水平的資深員工。公司將聘用新的資深員工并按照目前的市場水平支付工資。這些被解職的員工雖然獲得遣散費并且可以在接受工資降低的前提下重新申請原來的工作，但此前他們必須等待10個星期。電路城指出，3月28日的裁員舉措，加上2月決定將經(jīng)營地區(qū)從10個減至8個，從而達到重組公司零售結(jié)構(gòu)的目的，公司在未來2年中總共可以節(jié)省2.5億美元。

　　沃頓商學(xué)院人力資源中心主任、管理學(xué)教授彼得。卡普利指出，電路城或許有確鑿的理由需要削減成本，但它對待這3400名員工的方式卻是極不尋常的。他說，“這是我長久以來聽到的最具諷刺意味的事情。我希望是我太刻薄，但有時有些事情是很難想通的。”

　　卡普利認為，電路城決定以工資更低的新人來替代被裁的員工，就好比是說：“由于我們的失誤造成他們的工資高于他們的業(yè)績，所以我們要解聘這些人!”這種做法簡直是卑鄙之極。

　　裁員已成為習(xí)慣

　　曾幾何時，在美國大規(guī)模裁員是非常罕見的現(xiàn)象。員工希望(確切地說是期待)自己可以在一家企業(yè)終老一生，那時候多數(shù)人確實也都是這樣。但后來裁員開始變得如此司空見慣，以至連新聞編輯有時也不太注意。《紐約時報》作者大衛(wèi)�？�爾在4月2日出版的專欄中對電路城裁員沒有引起媒體的足夠重視表示遺憾。他的文章題為：“屢見不鮮的新聞：電路城數(shù)千員工下崗�！�

　　沃頓領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任、管理學(xué)教授邁克。尤西姆說，“美國公司曾經(jīng)掀起大規(guī)模的裁員浪潮，尤其是在上世紀90年代初以及本世紀初網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時候，通過觀察現(xiàn)在我們對這些公司裁員的利弊已有透徹的了解。”

　　研究表明，如果某家公司在沒有制定完善戰(zhàn)略計劃的大背景下宣布裁員，這家公司的股價在幾天之內(nèi)平均會下跌5%至6%.與此相反，假如大規(guī)模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一，而且制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的股價在消息公布之后的數(shù)天內(nèi)將平均上漲4%左右。研究還表明，華爾街并不像人們想象的那樣，總是對裁員持贊成態(tài)度。

　　大型機構(gòu)證券市場非常講求實際，他們對只為在短期內(nèi)達到削減成本的目的而背后缺乏完善戰(zhàn)略規(guī)劃支持的裁員行為感到擔憂。投資者有時并不像人們想象的那樣對裁員表示熱烈歡迎。他們贊成的其實是重組而不是裁員這種特定的重組措施。最好將減員，也就是削減成本，視為重振企業(yè)和改善業(yè)績的措施。

　　但卡普利認為，華爾街有時候從自己的利益出發(fā)也支持裁員。他說，“假如因為裁員可以讓財務(wù)分析員感到快樂，就將裁員定義為公司的必由之路，那么公司也可以因為分析員特別青睞裁員而裁員。這些分析員喜歡裁員是因為裁員之后公司的利潤會即刻上升。他們無法輕而易舉地評估裁員會造成怎樣的長期后果，但眼前的利益是立等可見的�！�

　　卡普利指出，學(xué)術(shù)研究報告表明裁員常常對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。他說，“但這樣說對于那些認為自己必須裁員的公司而言有失公允，因為研究存在的問題之一就是研究是如何進行的。從定義上說，需要裁員的公司已經(jīng)身陷逆境。所以如果選擇已經(jīng)身陷逆境的公司作為研究對象，這些公司在裁員之后的情況當然會更糟�！蓖ǔ�，公司在出現(xiàn)產(chǎn)能過剩等特殊問題時采用裁員的方法比較有效。在產(chǎn)能并無過剩時削減成本會損傷企業(yè)元氣。

　　一把雙刃劍

　　沃頓管理學(xué)教授勞倫斯。赫比尼亞克說，包含在重組計劃之中的裁員等于在暗示大家，公司正在“重新致力于有效利用稀少的資源”。他把此類舉措比作投資者重新分配投資組合中的資產(chǎn)，把收益較差的證券換成獲利更豐的投資產(chǎn)品。

　　裁員也是在向客戶、競爭對手、供應(yīng)商和華爾街發(fā)出重要的信號。赫比尼亞克回憶說，“多年以前寶潔也曾經(jīng)裁員數(shù)千人，他們把裁員稱為‘節(jié)約成本’，但該公司CEO也說這是在告訴大家，寶潔在進行企業(yè)文化變革：即消除怠工，提醒大家關(guān)注新的市場、產(chǎn)品與創(chuàng)新，清理冗員。所以裁員也可能標志著企業(yè)要重振旗鼓�！�

　　亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院院長羅伯特。米特爾斯泰德說，“假如裁員是完善計劃的組成部分，股市會對裁員作出更加積極的反應(yīng)。只暗示說要削減成本，而對將來的計劃只字不提則不會給人留下太深的印象�！�

　　米特爾斯泰德認為，其實華爾街更喜歡企業(yè)把不賺錢或者賺錢不多的業(yè)務(wù)完全剝除，而不是通過大量裁員來支撐，因為放棄那些沒有價值的業(yè)務(wù)或許更具戰(zhàn)略意義。他說，“有時公司可以直接宣布他們相信退出某種業(yè)務(wù)是明智的決定。這樣做的市場反應(yīng)比只是削減成本要好�！�

　　目前，花旗集團制訂的一項重組方案已接近尾聲，據(jù)該方案，公司將裁員1.5萬人左右。赫比尼亞克認為，該方案旨在實現(xiàn)短期和較長時期的目標，即提升公司一蹶不振的股價和重新制訂公司的業(yè)務(wù)重點。據(jù)說花旗集團希望將重點更多地放在國際業(yè)務(wù)上，同時對后臺功能進行整合。

　　赫比尼亞克在談到花旗集團首席執(zhí)行官查爾斯。普林斯時說，“股東給他的壓力越來越大。他現(xiàn)在的處境很艱難。他必須證明他在努力削減成本，提高利潤率和賺更多的錢。所以目前的當務(wù)之急或許不是進行全面重組，而是堵住批評人士的嘴�！被ㄆ炜偣灿�32.7萬名員工，假如確實裁減1.5萬，幾乎就相當于裁去總?cè)藬?shù)的5%.

　　沃頓管理學(xué)副教授亞德里安。喬戈爾說，“花旗集團多年以來在各地設(shè)立了龐大的分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)喜歡互相競爭。有客戶評論說花旗集團最冥頑不化的競爭對手都是自己人。所以裁員就是對這些分支機構(gòu)進行徹底清理�！钡�削減成本在花旗的重組方案中也起著重要作用。喬戈爾說，譬如把后臺功能從成本高昂的紐約遷到成本較低的南達科他州或者印度就對公司有益。

　　至于裁員帶來的財務(wù)優(yōu)勢，沃頓會計學(xué)教授維尼。蓋伊認為，就財務(wù)角度而言，裁員擁有以下幾點優(yōu)勢：譬如降低勞動力成本以及提高現(xiàn)金流，因為顯然公司支付的工資數(shù)目將會減少。但公司通過裁員并不一定能顯著沖銷債務(wù)，以及在裁員當年大幅降低納稅金額。

　　三思而行

　　“單純的裁員是不明智的做法……沒有一家公司僅憑裁員就能獲得成功�！眴谈隊柧�告說，另一個風(fēng)險是裁員可能會裁掉那些擁有重要知識與經(jīng)驗的員工。

　　電路城裁掉3400名資深銷售人員的做法“就好比是在大范圍剝離公司擁有的技能”，因為新聘用的員工對商品的熟諳程度不及被解聘的員工，那些想知道如何安裝一臺高清晰度電視或者想知道此種音樂播放器緣何比彼種要好的客戶或許將無法獲得最好的建議。

　　尤西姆指出，將要裁員的公司通常最好是“一次性”宣布所有的壞消息，而不是“接二連三地分批發(fā)布裁員消息”�！皢T工不喜歡接二連三地受刺激，當然他們沒有人喜歡裁員，但他們最無法接受的是數(shù)千人同時失去工作，就好比股市的暴跌會讓人崩潰�！�

　　尤西姆認為，公司如何處理裁員問題可以“檢驗公司的價值與精神”。公司應(yīng)當遵從以下幾個步驟來向員工乃至全世界證明，公司是在良好的管理原則下運行。首先，公司應(yīng)當盡量保持透明，盡可能詳盡地披露財務(wù)信息，以證明裁員是必要之措施，同時在再培訓(xùn)、解聘和重新撰寫簡歷等方面給予下崗工人指導(dǎo)。

　　其次，公司應(yīng)當繼續(xù)關(guān)心在職員工，因為這部分人“會感覺驚恐不安，同時擔心自己會成為下個受害者。公司在裁員的關(guān)頭最應(yīng)該避免的就是意志消沉與惶恐不安，因為這時公司需要以更少的人手來完成更多的工作。高昂的士氣對于公司而言至關(guān)重要。公司的中高級管理層必須與留守的員工密切合作，才能讓他們支持精簡之后的新公司，從而實現(xiàn)管理層期待的目標”。

　　不論動機如何，也不論具體如何實施，今后裁員仍將繼續(xù)頻繁地發(fā)生。芝加哥人力資源咨詢公司的首席執(zhí)行官約翰。查林杰說，“現(xiàn)在公司利用裁員作為管理工具的現(xiàn)象非常普遍。事實上每家財富500強公司都有裁員的經(jīng)歷。只有那些一直賺錢、絕對成功的企業(yè)或許才能幸免。股東開始青睞裁員，而股東驅(qū)動公司決策裁員的現(xiàn)象也愈來愈常見。”

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